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導讀：參加了MBA聯考，想要得到MBA背后的價值，收獲價值。當時代在變，我們應該隨著時代變化而變化。下面小編告訴大家，在未來，用著這幾種能力的人將會變得搶手。
變就是永恒的不變，身處這樣一個時代我們每一天都在迎接變化，很多是顛覆式的。面對這些變化，我們也在思考京東與京東人力資源管理的未來，將有哪些變與不變。
HR領域三大巨變
第一個是組織，組織的邊界越來越模糊，并且在不斷地擴大。越來越多需要進行跨職能、跨部門，甚至是跨企業的交互、協作。
第二個是工作，一些工作、一些崗位在逐漸消失，可能會被任務或其它新的形式取代。簡單、單一技能“一招鮮”開始不管用了，你需要掌握復雜的技能。現在，已經有一批人真的成為自由職業者，不再為一家固定企業工作，而是在為一個行業或者為一個生態工作。用工模式從“為我所有”向“為我所用”轉變，傳統工作的邊界也會逐漸消失。
第三個是人才，未來一個大的趨勢，人才將呈現高流動性，而跨界人才將變得非常重要。有寶寶的人會深有體會，其實從孩子小的時候你已經在培養他的多技能發展，未來跨界性人才會越來越被職場所青睞。
三類跨界人才會在近五年內會非常的火熱：
第一類，既懂技術又懂運營的人才；
第二類，具有產品思維的管理者；
第三類，具有跨界管理能力（跨職能/跨文化/跨形態）的管理者。
變化的時代：
使命升級、愿景不變
應對這樣一個變化的時代，京東有哪些思考？我們經常形容京東是一個線上電商企業。然而，在2017年開年大會上老劉講重要的事情說三遍，“技術、技術、技術”，希望下一年終的時候再有人問京東是什么樣公司的時候，大家說京東是一家科技公司。
從去年開始我們進行了重大轉型，以應對這樣的變化。同時，我們也在思考對京東這家企業而言，哪些應保持不變，哪些是我們要去做相應的變化的。
首先，我們的使命進行了相應的升級。2012年8月份我加入京東，那個時候我們是一家電商公司，我們的使命是“讓購物變得簡單快樂”。2013年我們成立了京東金融，業務開始多元化發展的同時，我們的使命升級為“讓生活變得簡單快樂”。
在去年年中戰略會上，基于向科技公司轉型的戰略方向，我們再次將京東使命升級為“科技引領生活”。
但是我們的愿景沒有變，京東要成為全球最值得信賴的企業，這個從未改變。面對未來的技術，當你掌握大量的技術資源、數據資源的時候，“信賴”二字意味著我們對我們的客戶，對社會一個非常重要的承諾，我們要永謙卑，不作惡，我們的愿景是不變的。
為什么要進行價值觀升級？
伴隨戰略轉型、使命升級，京東的價值觀也由一個中心、四個基本點正式升級為一體兩翼的T形文化。
正道成功（“一體”）、客戶為先和只做第一（“兩翼”）構成京東升級版的T形文化，而T形寓意未來向“技術/Technology”轉型。T形文化中，正道成功是立柱，決定了京東未來發展的高度和深度。客戶為先，決定了未來京東的寬度。只做第一，對我們的人才提出了相應的要求，它會決定我們事業的厚度。
價值觀的升級意味著什么？
首先強調一點，價值觀升級，但公司一直堅守的價值內涵并沒有變。
今年我們大家商議出來這樣一個價值觀升級的T形版本的時候，老劉非常高興。為什么？因為在他最早成立京東的時候，貼在我們蘇州街職場墻上的就是這三條價值觀主張，這個內核一直沒有變過。
2012年京東梳理出來的文化價值觀是一個中心、四個基本點，當時在向多元化業務轉型和快速人才引進的過程中，文化需要更加包容一些。當京東發展到現在的階段，大家能夠共識并認可回歸公司創立以來的初心，這本身就是一個文化的整體價值觀的升級。
另外，京東現在已經是多元業務的集團化公司，有集團和子集團。我加入京東時，員工差不多是一萬人到兩萬人的規模，現在是16萬人。當你有16萬人的時候，如果仍然在講非常復雜的價值觀主張，你會發現在真正落地時會遇到很多的阻礙，我們的價值觀，也就是這個母公司的文化，必須簡單、純粹，才會更有穿透力。
科技零售與零售科技，絕不是玩文字游戲
前面我講過，在去年，京東提出戰略轉型，我們也相應完成了整個戰略頂層架構設計。我們說，京東的未來是一家技術公司，那要怎么做？我們做了方向性的設計：RaaS（Retail as a Service，零售即服務）。在“無界零售”的趨勢預判下，京東未來既要做零售商，還要成為零售基礎設施的服務商。在深耕零售的同時，拉動零售基礎設施建設，直到實現零售與零售基礎設施價值網絡的相互促進、正向循環。
實現這一戰略設計需要經過兩個階段，第一個階段叫科技零售，第二個階段是零售科技。
這個絕不是文字游戲。第一個階段，我們要用大量的技術來改造我們現有的零售流程，做好基礎設施建設，以技術驅動京東零售及零售基礎設施，實現最優的成本、效率與體驗。
第二個階段，零售還會是重要的一部分，而我們的零售基礎設施技術服務與解決方案經過在大量的應用場景中進行實踐，已經具備對外賦能的能力，開始實現生態平臺價值的放大與共創。
指導京東管理層的經營哲學
我們在管理經營哲學方面，最早老劉提出來的是“劉三角”理論。隨著公司整個戰略升級，我們把管理哲學變得更加多元化，有兩套新的理論應運而生，來指導我們的經營管理：
一是T形理論，是指導整個集團經營發展的理論思想。“劉三角”理論本質上是零售發展哲學，還將繼續指導我們電商板塊的經營。但如果你用零售的模型來解決京東金融的問題，來解決京東物流的問題，有可能它是不適用的。
為什么在T形理論中我們把劉三角理論中隱藏在冰山下的“成本、效率、用戶體驗”提到T形的最上面？作為零售商，京東的客戶主要是C端的消費者，而作為零售基礎服務設施的服務商，我們要服務大量B端的客戶，成本和效率是他們最在乎的，而用戶體驗也不再是簡單的“產品、價格和服務”。
二是積木理論，是基于對外賦能的需要、為未來客戶復雜需求提供解決方案的理論指導思想。
積木理論意味著什么？意味著當我們解決我們自己存在的問題的時候，會發現這類型的解決方案其實也是其他生態伙伴需要的。
今年，我們成立了無界零售賦能事業部，他們的職責就是把我們的內部能力積木化，從而應對我們外部的賦能需求。我們正在內部培養一群的Block Master（積木組合專家），他們會做一系列的積木的抓取行為，做相應的組合，然后提供調動多種能力、滿足復雜需求的解決方案給到我們的客戶。
可能大家會問，為什么要給我們講京東的管理哲學？因為當一個公司做經營決策的時候，這些理論就會起指導性作用。
比如，當年京東決定投資物流的時候，其實管理層有很多的爭論，大家會說為什么我們要投資物流，現在京東做3C做的這么好，為什么還要做這么一件燒錢的事？
這個時候就可以用“劉三角”理論來衡量，從長遠的角度來思考。因為物流建設已經關系到客戶體驗這一部分，從長遠的角度洞見這是在解決問題。現在我們需要做相應的投資，那我們就去投。遇到這類爭論，就可以用這樣一些指導性的理論來幫助判斷。所以說經營哲學其實是最高層面的上層建筑。
今天的HR要去做前瞻性的思考
前面分享了我們對時代變化趨勢的思考，講了京東的使命、價值觀升級，戰略頂層設計，以及經營哲學的演變。那么京東的HR呢？我們的未來哪些是會變的，哪些是不變的，我們有什么樣前瞻性的思考？
前幾年我出去做分享的時候，更多分享的是過去HR做了什么來支持京東這樣一列像飛馳的高速列車一樣的公司，如何做到在300邁高速行駛的時候還要換車輪。從去年下半年開始，我開始分享未來可能會有哪些變化，而我們作為HR在做哪些前瞻性的思考和實踐探索。希望我們的這些思考和實踐探索能夠為其他公司提供參考。
今年，京東HR應對公司的戰略級思考，做了相應的前瞻性的布局。未來的12年，京東HR戰略將升級為HRaaS （HR as a Service，人力資源即服務)，意思是京東將從人力資源的生態建設入手，一方面繼續深耕內部服務，一方面開始逐步實現對外賦能，將我們自己的能力賦能給生態的合作伙伴。
在“無界零售”的趨勢下，公司之間、業務之間整個大的生態，在由森林生態走向竹林生態的轉變，森林生態和竹林生態有什么的區別？
森林生態的狀態是“同生”，彼此之間沒有什么交錯，或者有一些交錯，但是也比較清晰、比較簡單，森林里更多的是獨立成長的個體。竹林生態則意味著從根部就已經有很多交叉，個體之間是“共生”的狀態，是水乳交融的狀態，更加具有包容性。不管戰略性入股也好，合作也好，賦能也好，未來的商業競爭一定是生態級的競爭。
基于RaaS戰略設計，從去年下半年開始，京東的業務已經從根部在建設京東的竹林生態圈。我們預判人才方面也會相應出現竹林生態的趨勢，所以在去年10月我們發起并成立了京東TELink人才生態聯盟，致力于與生態伙伴一起探討無界的合作模式，共建人力資源的竹林生態。
京東HRaaS的戰略頂層設計是什么？京東的HRaaS最后要實現的是人力資源的無界賦能，包括對內的無界和對外的無界。京東HR為什么具備對外賦能的能力，是因為我們擁有非常豐富、復雜的內部管理場景。首先，我們一定要支持和服務好自己業務的成長，同時打磨既有京東特色又具有一定普適性的賦能積木。然后，通過生態聯盟逐步實現對外賦能。
同RaaS的戰略頂層設計一樣，京東HR的“無界賦能”也將經歷從“科技HR”到“HR科技”的賦能階段。第一個階段，我們要用大量的技術來改造我們現有的人力資源管理能力，做好基礎設施建設，以技術驅動京東人力資源管理能力的升級，實現人力資源管理的“成本、效率和體驗”升級。
第二個階段，京東HR的人力資源管理技術服務與解決方案經過在大量內、外部的應用場景中進行試驗、實踐，已經具備對外賦能的能力，可以幫助更多的生態伙伴解決人力資源管理的痛點，從而實現生態平臺價值的放大與共創。
OTC價值主張
人力資源管理的三大抓手
那什么是不變的？ 當企業遇到人力資源管理問題的時候，基本上就是OTC三方面的問題，O代表組織，T代表人才，C代表文化。
當你看到出現問題的時候，一定是其中，要么一方面出了問題，要么是兩方面出了問題，要么是三方面都有問題。我們說OTC是人力資源管理的三大抓手，HR可以從OTC出發去感知到未來，去從未來看到現在，給你的企業開藥。而這個藥到底是該開保健藥還是應該下一劑猛藥，HR要幫助你的企業從這三個抓手入手，通過全面分析要給出相應的答案。
前兩個價值主張我們經常聽人講，最后一個是京東HR第一個講，每一個都有它的道理：
第一個叫“基業常青、文化先行”。沒有價值觀的企業是沒有長久的生命力的。大家看到京東在過去遭受了很多非議，但是大家越來越認可京東 “正道成功”的價值觀，指引這家企業前行。很多時候老劉站出來做分享經常說的一句話叫“不忘初心”，這個初心就是他的價值觀主張。
第二個叫“戰略落地，人才先行”。比如說如果你的企業像京東一樣要做世界級的企業，還有京東未來12年是要向技術轉型，那么你就需要人才的積累。我去年幾乎是全球飛，幫公司去選擇高端的技術人才，邀請技術大咖加盟，你說要技術轉型，連技術的梯隊都沒有搭出來，怎么實現戰略的目標？顯然沒有辦法實現。所以戰略落地人才先行，要用框架性的思維進行思考。
最后一個是京東HR提出來的價值主張，叫做“致勝未來，組織先行”，為什么？過去我經常說，如果你的人才不夠充足的情況下不要“玩”組織，因為你一玩肯定有哪個員工告訴你“對不起，我不干了。”也沒有人能夠補的上去，企業只能妥協。
在未來，無論你的人才充不充足，HR必須“玩”組織，不“玩”組織你就不可能讓企業成為引領者。因為面對時代變化的大趨勢，面對新生一代逐步成為主力的生力軍，不進行變革和創新，企業是沒有未來的。或者在一段時間內你可能被吹到或者保持在風口上，但發展的瓶頸很快會來臨，而真正解決未來持續發展問題的，是一家企業的組織能力。
三個無界
重構人力資源管理的“人、貨、場”
京東從去年開始講“無界零售”，實際就是在知人、知貨、知場的狀態下，重構零售的成本、效率和用戶體驗。
未來，在HR aaS整個戰略頂層架構設計上，我們要實現人力資源管理的“無界賦能”， 就人力資源管理而言，“人”指的是人才，“貨”指的是工作，“場”指的就是組織。京東HR要實現的HRaaS無界賦能圖景，簡單說就是重構人力資源管理的“成本、效率和體驗”，從內而外，實現“三個無界”：無界人才、無界工作、無界組織。
前面講竹林生態的時候講過，最終的無界一定是生態級的，我們要和外部的合作伙伴一起長期聯合的去做這樣一些探索。比如，京東發起的TELink人才生態聯盟是實現人力資源“外無界””的一個非常好的媒介。從去年到現在，有很多會員加入到聯盟中來，我們和聯盟企業一起做了很多無界方面的實踐。
我們也會在這個聯盟當中進行分享，哪條路可能走不通的，哪條路是可以的，所以我們一起要玩起來，來實現這樣一個無界賦能的場景。現在流行講一句話，叫不要讓貧窮限制了你的想象力，我想說的是不要讓認知限制了你的想象力，建議大家突破認知的邊界來想象未來的探索和相應的可能性。
“無界人才”的選、用、育
無界人才，是京東依托于TELink人才生態聯盟，通過聯盟企業間的深度合作，打通人才、企業和資源三者之間連接的無界人才生態探索。我們在無界人才方面的探索，主要涵蓋“無界選人”、“無界育人”和“無界用人”三個方面。目前，三個方面都已經在聯盟企業間產出實際案例。我們也已經完成聯盟網站平臺的建設，無界人才的很多玩法都可以在線上實現。
無界選人方面，我們主要在推進跨企業聯合招聘，聯合招聘是什么？
以前，畢業生要四處去投簡歷，但是針對我們這幾家聯合招聘的企業，他們只需要投一個簡歷，把志愿寫了，比如我的第一志愿是京東，第二志愿是聯合利華，第三志愿是紅星美凱龍，就可以一次提交三個企業的申請。對于參與聯合招聘的企業而言，有些候選人是他們常規招聘渠道無法觸達的，而通過聯合招聘，他們可以更快的觸達到更多優秀的候選人。
同時，我們也在進行聯合的雇主品牌宣傳。以剛剛結束的春招聯合招聘為例，京東整合了自身在校園群體的龐大粉絲群、京東商城營銷和校園業務大量的消費群體等優勢資源，幫助參與聯合招聘的企業拉粉，和提高簡歷投遞量。這就是聯合招聘的“客戶導向”，我們要知道企業和人才的痛點在哪里。
無界育人方面，我們不只是讓人才在內部進行輪崗，而是已經開始讓人才跨企業進行輪崗了。
我們前面講跨界人才將變得非常重要，那怎么進行內部、外部聯動，整合資源培養跨界人才？
比如，京東在向零售基礎設施服務商轉型的過程中，需要大量同時具備線上思維和線下能力的人才，我們就會選派內部優秀的高潛力人才到擅長線下業務管理的聯盟企業去做輪崗。而在聯盟內部，跨企業輪崗不只發生在聯盟企業和京東之間，也會發生在聯盟企業之間，大家各取所需、優勢互補。
另外，聯盟企業間也在打通線上和線下學習資源。比如，京東已經在聯盟平臺上發布了一系列明星培訓產品，開放名額給到聯盟的企業。京東JDMBA課程名額也對聯盟的理事單位開放。聯盟會員企業也會開放他們的一些資源，比如聯合利華的全球人才培養項目就非常好，京東可能還在摸索階段，這個時候我們就會進行相應的資源互換。
當你實踐了這么多方式，你的人才其實很容易會留下來。正因為我們有這樣的思考和創新玩法，相互之間也簽了協議，你也不用擔心說我派出去的人就留在那邊企業不回來了，聯盟企業之間大家是有君子協定的。
經過無界選人和無界育人的探索和實踐，我們將開始推進無界用人的深度合作模式。跨企業輪崗相對短期，也會受到一些實際情況的限制，我們現在也在和一些聯盟企業推進跨企業“影子學習”的方式，未來我們可以實現跨企業項目性輪崗，比如我后面會談到的跨企業組隊完成“任務”。還可以實現人才的“結對子”，即兩家企業就某一崗位實現人才的互換，真正放到對方業務管理的位置上去做一段時間。
等到無界人才的合作方越來越多，在無界人才庫里的人才積累到一定程度的時候，我們可以實現“人才的白名單”，也就是我前面所說的在未來一定有這么一個群體，特別是頂尖人才，他不僅僅服務于一個企業，而是服務于整個生態，我們要為無界生態里的人才建立白名單。
白名單一方面是為了幫助生態企業之間共享優秀人才，一方面也是為了明確在生態企業間工作的基本原則。比如你不可以說我今年在寶潔工作，明年我就到聯合利華，在白名單當中可能至少要有一年的隔離期，你才可能到下一個類似競爭的生態中的其他企業去做相應的工作。如果你說我就不遵守，那你就失去了服務這個生態的能力，從白名單進入黑名單。
“無界工作”
從“你要我干”到“我要干”
什么是“無界工作”？前面我講到工作方面的變化趨勢，工作的邊界越來越模糊，用工模式從“為我所有”向“為我所用”轉變。為應對這個變化趨勢，京東在內部開始搭建任務市場，建設任務平臺。
任務市場的本質是打破內部科層制的工作和職位一一對應關系，將工作和職位打散，拆解成一個個任務和一個個角色，在全公司范圍內實現任務和角色的多對多匹配。我們把這種新型的工作和人才匹配關系叫做“靈活組隊”。
在京東內部我們已經開發了線上任務平臺，可以實現任務的發布、領取/PK、過程管理和結果評價等，同時配套實現人才集市的線上可視化和人才標簽的打通。
需求方可以在平臺上發布任務和任務需要的人才需求，比如說需要哪幾個核心的人才標簽，相應地公司內具備這些能力的人才可以自發地組隊領取任務，需求方也可以自己在平臺上找到和吸引符合這些標簽的人才。或者HR會通過標簽的自動匹配推薦可匹配的人才。任務平臺的開發本身就是用了內部PK的形式，當時有7個團隊PK，最后我們選了兩個團隊組隊來進行開發。
任務平臺從組織的角度出發，是為了解決內部大量需求沒有對口資源和能力滿足的問題。
從人才的角度出發，要實現的是對人才動態多維的網狀評價。每完成一個任務，需求方和任務團隊彼此之間將相互打分，包括給人才貼標簽。一個人才身上可能有無數個標簽，除了他是很好的開發者，也有可能別人給他打標簽說他是一個歌唱家。我們講現在很多企業在做的360度評價其實不是真正的360，人才在組織里做各種事情的過程中會建立非常多的關系網，所有關系人對一個人的綜合評價信息才是真正的360度人才評估。
所以我們在內部推進人才網狀評價、人才打標簽，這個打標意味著什么？我們是在累積人才的大數據庫。比如我們選商品會有精準推薦，未來人才也是精準推薦，只要你把人才需求輸進去，符合這個緯度的人才就會自動匹配出來，從我們的人才數據庫根據人才標簽把相應的人才給你選出來。
未來，整個新生代，就是90后、95后、00后越來越成為我們職場生力軍的時候，他們將越來越傾向于任務市場這種工作關系，有些人可能會“活在任務平臺上”，這些人大部分的工作將來自于不同需求方的“任務”，他們也可以選擇自己感興趣的“任務”。
相應地，這些人的收入結構也將和其他人不一樣，將主要通過完成任務獲得收入。從“你要我干”到“我要干”，人才的個人活力才能真正被激發起來，這是“無界工作”探索在人才價值激發方面的意義所在。
以上就是京東HR對人力資源管理的“無界”未來做的一些頂層設計和實踐探索。我們認為，真正的無界要通過搭建豐富的組合還有無數的連接，才能實現對內對外的整個無界的場景。希望有更多的生態伙伴和我們一起，探索更多“無界”的玩法！
