呆伯特的卡通中有不少拿開(kāi)會(huì)打趣的橋段——會(huì)議令人身心俱疲，我們都感同身受。但除了精神上的煎熬外，這種痛苦還對(duì)公司和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)有所影響。

我們采訪(fǎng)了數(shù)百位來(lái)自高科技行業(yè)、零售業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)及咨詢(xún)業(yè)的高管，許多人承認(rèn)他們快被會(huì)議淹沒(méi)了。正式的、非正式的、傳統(tǒng)的、新式的、面對(duì)面的或者遠(yuǎn)程的。其中一位高管說(shuō)：“我整整一周都感覺(jué)透不過(guò)氣來(lái)。”另一位告訴我們，在一場(chǎng)馬拉松式的員工會(huì)議中，她為了不讓自己喊出聲，用鉛筆猛扎大腿。

這些抱怨并非空穴來(lái)風(fēng)。研究顯示，過(guò)去50年間，會(huì)議的時(shí)間不斷延長(zhǎng)，頻次增加。現(xiàn)在的高管平均每周有近23個(gè)小時(shí)在開(kāi)會(huì)，還不包括日程安排之外的臨時(shí)會(huì)議，而在20世紀(jì)60年代，這一時(shí)間還不到10小時(shí)。

這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)被大書(shū)特書(shū)，但現(xiàn)有的解決方法卻不成體系——建立更清晰的日程表、站著開(kāi)會(huì)、指派別人替你開(kāi)會(huì)等等。我們?cè)谘芯亢妥稍?xún)中發(fā)現(xiàn)，真正的改進(jìn)需要系統(tǒng)化的革新，因?yàn)闀?huì)議會(huì)影響員工協(xié)作和完成工作的方式。

但是，很少有人考慮過(guò)這種層面的改革。我們?cè)谘芯繛槭裁慈藗儠?huì)忍受這種對(duì)時(shí)間和精神的雙重?fù)p耗時(shí)，驚訝地發(fā)現(xiàn)：那些最為痛恨并恐懼會(huì)議的人，認(rèn)為會(huì)議是“必要之惡”，有時(shí)他們甚至抱有極大的熱情在為其辯護(hù)。下面這段話(huà)摘自一位醫(yī)藥行業(yè)高管的企業(yè)日志：

“我認(rèn)為公司沒(méi)完沒(méi)了的會(huì)議，是我們?yōu)榱藸I(yíng)造包羅萬(wàn)象的學(xué)習(xí)環(huán)境，所必須支付的“文化稅”……對(duì)此我沒(méi)有意見(jiàn)。如果不開(kāi)會(huì)的代價(jià)是決策獨(dú)裁，組織各層面的低參與度，大家無(wú)法溝通互動(dòng)、達(dá)成統(tǒng)一，那還是讓我開(kāi)更多的會(huì)吧!

當(dāng)然，會(huì)議對(duì)于實(shí)現(xiàn)協(xié)作、創(chuàng)新和創(chuàng)造力都至關(guān)重要。在會(huì)議上，員工可以交換信息，培養(yǎng)感情。這都是實(shí)際的好處。但既然大家都不喜歡沒(méi)完沒(méi)了的會(huì)議，為什么還有人為冗余的會(huì)議搖旗吶喊?

那是因?yàn)楦吖芟Ｍ蔀楹檬勘．?dāng)他們?yōu)闀?huì)議犧牲了自己的時(shí)間和幸福感時(shí)，他們認(rèn)為這么做是為公司好，卻忽略了組織為此付出的代價(jià)。他們沒(méi)有看到這件事對(duì)生產(chǎn)率、公司關(guān)注的焦點(diǎn)和參與度帶來(lái)的負(fù)面影響。

好消息是，我們發(fā)現(xiàn)改變團(tuán)隊(duì)和公司開(kāi)會(huì)的方式是可能的。我們會(huì)在本文詳細(xì)介紹具體做法，共分為5步，此外公司還須提前做一個(gè)診斷。結(jié)果往往很戲劇化，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了會(huì)議室的范圍。

診斷組織潛在的開(kāi)會(huì)問(wèn)題

如果在安排和組織會(huì)議時(shí)，不考慮會(huì)議對(duì)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人工作的影響，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)默認(rèn)，要為了會(huì)議犧牲集體或個(gè)人需要。如果能平衡這些需求當(dāng)然最好，但幾乎沒(méi)有公司能做到。在近期調(diào)研中，我們收集了來(lái)自不同行業(yè)的200名高管的答案，只有17%稱(chēng)，他們的會(huì)議無(wú)論對(duì)團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人來(lái)說(shuō)都卓有成效。其他人的回答可以歸為以下幾類(lèi)情況：

浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)時(shí)間

某些機(jī)構(gòu)會(huì)議數(shù)量較少，但是組織得不好。結(jié)果，雖然個(gè)人有足夠時(shí)間獨(dú)自完成工作并進(jìn)行深入思考，但由于會(huì)議低效，團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率和協(xié)作受到削弱。在我們的樣本中，有16%的高管說(shuō)，自己公司的情況就是這樣。

我們研究的一家全球電子商務(wù)公司，每周只開(kāi)1-2次會(huì)，但員工仍然覺(jué)得浪費(fèi)時(shí)間，原因如下：首先，會(huì)議的時(shí)間和地點(diǎn)總在最后一分鐘變動(dòng)，很多來(lái)開(kāi)會(huì)的人沒(méi)有任何準(zhǔn)備，或者干脆不來(lái)。

第二，會(huì)議目的不明或討論的內(nèi)容已經(jīng)反復(fù)溝通過(guò)，開(kāi)會(huì)就是隨意批準(zhǔn)一下這些安排。第三，當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)新問(wèn)題，下一步怎么做往往不清楚，導(dǎo)致會(huì)議結(jié)束后同事間需要更多時(shí)間單獨(dú)溝通。一位軟件開(kāi)發(fā)員告訴我們，即使收獲為零，他也會(huì)按時(shí)開(kāi)會(huì)，因?yàn)楣芾碚吆推渌孪ＭァＷ鳛闄?quán)宜之計(jì)，他常常在會(huì)議上偷偷做自己的事情。短期看，這種方式似乎無(wú)害，很好地保持了個(gè)體的工作效率，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，卻會(huì)損害集團(tuán)效率和同事間的感情。如果員工在會(huì)議上不參與討論，不在乎其他人說(shuō)的話(huà)，召開(kāi)會(huì)議就毫無(wú)益處，而且是在浪費(fèi)所有人的時(shí)間。

浪費(fèi)個(gè)人時(shí)間

有時(shí)，會(huì)議的質(zhì)量相對(duì)較高，因此從技術(shù)上看是對(duì)團(tuán)隊(duì)時(shí)間的善加利用，但因?yàn)檫^(guò)多的會(huì)議占用了個(gè)人工作時(shí)間，導(dǎo)致每個(gè)人的時(shí)間變得零散，糟糕的日程安排影響了關(guān)鍵的深度思考。在我們的調(diào)研中，13%的高管說(shuō)，他們所在的機(jī)構(gòu)難以解決這個(gè)問(wèn)題。

下面我們來(lái)看一個(gè)例子：一家私人股本公司在開(kāi)會(huì)方面有嚴(yán)格的規(guī)章制度。每次會(huì)議，都要提前給大家發(fā)送需要準(zhǔn)備的內(nèi)容，制定清晰的目標(biāo)，會(huì)議時(shí)間根據(jù)議程嚴(yán)格控制。團(tuán)隊(duì)最新情況匯報(bào)和決策都得以高效執(zhí)行。但是，隨著公司日漸壯大，每周固定的會(huì)議越來(lái)越多。盡管會(huì)議進(jìn)行得很順利，但大量的會(huì)議打亂了大家的工作安排，占用了員工關(guān)鍵的個(gè)人工作時(shí)間，例如尋找新機(jī)會(huì)，和公司旗下或欲收購(gòu)的企業(yè)管理者加深關(guān)系等。

這家公司的例子告訴我們，過(guò)多的會(huì)議會(huì)迫使員工犧牲獨(dú)立工作的時(shí)間。有時(shí)，他們被迫放棄這些工作或敷衍了事。但是在更多情況下，大家都不得不利用私人時(shí)間將這些工作補(bǔ)上。長(zhǎng)此以往，員工感到身心俱疲，離開(kāi)公司——這點(diǎn)在研究和實(shí)踐中都得到了印證，是組織和個(gè)人都不想看到的巨大代價(jià)。

浪費(fèi)個(gè)人和集體時(shí)間

我們研究中的組織和個(gè)人都不得不承受會(huì)議的三重打擊：1.太過(guò)頻繁;2.時(shí)間安排不當(dāng);3.進(jìn)行得不順利，結(jié)果影響了效率、協(xié)作和團(tuán)隊(duì)及個(gè)人幸福感。這是最糟糕的情況，但不幸的是，這也是最普遍的現(xiàn)象。研究中54%的受訪(fǎng)者都將自己參與的會(huì)議歸入這一類(lèi)。

一家制藥公司的管理者稱(chēng)，她每隔一周就要參加1-2小時(shí)的“市場(chǎng)準(zhǔn)備”會(huì)議。因?yàn)榻M織者很想讓她參加，聲稱(chēng)每個(gè)人的貢獻(xiàn)都非常有價(jià)值。但是，團(tuán)隊(duì)常常提前給大家群發(fā)幻燈片，然后在會(huì)議上瀏覽這些幻燈片。這位管理者問(wèn)她的團(tuán)隊(duì)也問(wèn)自己：“為什么你讓每個(gè)部門(mén)小組必須派人參加這個(gè)會(huì)議，但只是在會(huì)上讓大家看早就收到的幻燈片?”她的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)此深表同情，都說(shuō)自己也參加了很多浪費(fèi)時(shí)間的會(huì)議，導(dǎo)致一天沒(méi)有多少時(shí)間去做“真正的工作”。在這種情況下，個(gè)人和集體的時(shí)間都被無(wú)情浪費(fèi)了。

5步逃脫會(huì)議低效陷阱

不幸的是，個(gè)人無(wú)法解決這些問(wèn)題。你肯定無(wú)數(shù)次想要從日程表上減少會(huì)議數(shù)量，但是鮮有成功。因?yàn)榘才藕蛨?zhí)行會(huì)議的過(guò)程涉及太多人，解決這個(gè)問(wèn)題也需要集體的努力。

但是，通過(guò)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，分析并改變你所在團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的會(huì)議模式，能夠帶來(lái)顯著改變。我們看到，很多團(tuán)隊(duì)通過(guò)共同努力，遵循以下5個(gè)步驟，成功逃脫會(huì)議陷阱。

向每個(gè)人征求意見(jiàn)

為了對(duì)會(huì)議造成的影響有一個(gè)更清晰的認(rèn)知，公司首先要通過(guò)調(diào)研或面談搜集個(gè)人數(shù)據(jù)和每個(gè)人的感受。這能夠幫助你更好地估計(jì)問(wèn)題：你能看到平靜的表面下有多少暗涌的不滿(mǎn)，也能知道有多少工作因此無(wú)法完成。

整體解讀數(shù)據(jù)

接下來(lái)，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)要聚在一起，解讀大家的反饋，分析什么有效、什么無(wú)效。針對(duì)調(diào)研和面談得到的結(jié)果，大家必須開(kāi)誠(chéng)布公、不帶感情色彩地進(jìn)行討論。為了讓談話(huà)保持建設(shè)性，可以安排一個(gè)中立的調(diào)節(jié)角色。但是，如果將數(shù)據(jù)解讀的工作交給外部的咨詢(xún)顧問(wèn)，或者團(tuán)隊(duì)中的一小部分人，將會(huì)導(dǎo)致失敗。你需要全體成員的貢獻(xiàn)和分析，才能贏得最廣泛的理解，并獲得信心，繼續(xù)接下來(lái)的幾步。

例如，在一家金融管理咨詢(xún)公司，通過(guò)調(diào)查性面談，我們發(fā)現(xiàn)頻繁的會(huì)議打亂了大家的日程安排，只有被切割成2-3小時(shí)的獨(dú)立工作時(shí)間用于深度思考。由于沒(méi)有足夠的安靜時(shí)間集中精力，顧問(wèn)感到他們的創(chuàng)造性和生產(chǎn)力幾近枯竭。這個(gè)發(fā)現(xiàn)對(duì)那些只顧著安排會(huì)議卻不管其影響的管理者敲響了警鐘。

集體和個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致

我們發(fā)現(xiàn)，集體主張如果能給個(gè)人帶來(lái)利益，能夠起到很好的激勵(lì)作用。例如，你可以每周指定一段時(shí)間，讓大家專(zhuān)注于個(gè)人工作，可以在家，也可以在辦公室。給予員工這樣的靈活性和自由度，能讓他們適當(dāng)放松，并有動(dòng)力遵守公司的安排。留出一些“零會(huì)議日”，以便讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)重新評(píng)估在這個(gè)時(shí)段開(kāi)會(huì)的價(jià)值，以及究竟哪些人必須來(lái)參加。我們發(fā)現(xiàn)，總的來(lái)說(shuō)團(tuán)隊(duì)的會(huì)議數(shù)量因此減少了，參會(huì)人數(shù)也減少了。每個(gè)人日程安排中多出來(lái)的“空白時(shí)間”增加了個(gè)人的效率，也減少了對(duì)個(gè)人時(shí)間的浪費(fèi)。

下面是一家科技咨詢(xún)公司所做的示范：該公司在美國(guó)和印度都有辦公室，因此每天都要進(jìn)行一次跨時(shí)區(qū)會(huì)議——為了適應(yīng)12.5小時(shí)的時(shí)差，會(huì)議有時(shí)選在大清早，有時(shí)是半夜。超長(zhǎng)的工作時(shí)間讓兩邊的同事都感到壓力和勞累：他們或需要一大早起來(lái)打電話(huà)，或錯(cuò)過(guò)和家人的晚餐，或每天工作超過(guò)12小時(shí)。團(tuán)隊(duì)從成員處搜集到調(diào)研數(shù)據(jù)后，意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，調(diào)整了開(kāi)會(huì)的方式：每人每周可以有一天不參加跨時(shí)區(qū)會(huì)議。

為了確保信息交換順利進(jìn)行，團(tuán)隊(duì)成員必須想辦法互相幫助，讓每個(gè)人都能了解最新情況。這樣一來(lái)，大家都有了休息時(shí)間，團(tuán)隊(duì)也能共享更多知識(shí)，變得更多樣化。而且，大家對(duì)同事的工作也有了更深入的認(rèn)識(shí)，可以為客戶(hù)提供整合性更強(qiáng)的服務(wù)。

設(shè)立里程碑，監(jiān)控進(jìn)展

正如一切尋求改變的行為一樣，這種方式也需要不斷評(píng)估和討論具體可量化的進(jìn)展。一點(diǎn)點(diǎn)具體的成功都可以鼓勵(lì)大家繼續(xù)，而小的失誤則讓我們有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)并糾正錯(cuò)誤。例如，在一家電子商務(wù)公司，一支由來(lái)自美國(guó)和中國(guó)的30名員工組成的團(tuán)隊(duì)告訴我們，他們每周的全體大會(huì)令人痛苦。參與者往往不是在打電話(huà)就是在用電腦。因?yàn)闀?huì)議不停被打斷，講話(huà)的人必須重復(fù)說(shuō)過(guò)的內(nèi)容，導(dǎo)致會(huì)議時(shí)間冗長(zhǎng)，而且低效。為了解決這些問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)決定設(shè)立一個(gè)簡(jiǎn)單易行的目標(biāo)：會(huì)議上不允許使用自帶電子設(shè)備。

一開(kāi)始，部分不滿(mǎn)的工程師和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)表示抗拒，覺(jué)得自己有權(quán)使用各種設(shè)備，特別是在會(huì)議變得無(wú)聊或轉(zhuǎn)向與他們無(wú)關(guān)的話(huà)題時(shí)。在剛開(kāi)始執(zhí)行這個(gè)提議時(shí)，友善的提醒(伙計(jì)，別用電子設(shè)備啦!)是很有必要的。但過(guò)一段時(shí)間后，新規(guī)范被大家接受，管理者下意識(shí)看手機(jī)時(shí)，會(huì)意識(shí)到這么做不對(duì)。

團(tuán)隊(duì)開(kāi)始看到實(shí)驗(yàn)的好處，會(huì)議變得更有成效，員工參與度提高。一位工程師說(shuō)，“無(wú)電子設(shè)備的規(guī)定太棒了!現(xiàn)在大家參與會(huì)議時(shí)精力更集中，效率更高了。”另一位團(tuán)隊(duì)成員則帶著筆記本記錄會(huì)議上的想法，而不是像以前那樣玩手機(jī)游戲。這個(gè)小勝利為之后建立新的規(guī)范打下基礎(chǔ)，例如更認(rèn)真地提前準(zhǔn)備好會(huì)議所需材料，控制會(huì)議時(shí)間，盡量簡(jiǎn)短，最后重新制定會(huì)議節(jié)奏，盡量配合所有成員的日程表。

定期進(jìn)行團(tuán)隊(duì)匯報(bào)

最后，我們發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵是要更頻繁地定期公開(kāi)評(píng)估大家對(duì)會(huì)議的感受，以及對(duì)工作流程的看法。挫敗感、憎恨甚至絕望的感覺(jué)都是重蹈覆轍的信號(hào)。改變規(guī)章制度和行為需要時(shí)間，企業(yè)要想保持住勢(shì)頭，需要對(duì)情況持續(xù)關(guān)注，并不斷和員工進(jìn)行溝通。

一家醫(yī)藥公司采用我們的方法，在全球醫(yī)藥事務(wù)部門(mén)建立了兩個(gè)定期的“脈搏檢查”，用來(lái)檢測(cè)一項(xiàng)名為“零會(huì)議日”的試驗(yàn)進(jìn)程：一項(xiàng)是全部門(mén)檢查，一項(xiàng)是內(nèi)部小組檢查。每次開(kāi)始檢查的時(shí)候，參與者都要回答4個(gè)問(wèn)題：“你感覺(jué)如何?”“你認(rèn)為自己的時(shí)間花的有價(jià)值嗎?”“你在團(tuán)隊(duì)中工作情況如何?”“這種情況可持續(xù)嗎?”

這些問(wèn)題的答案會(huì)引發(fā)大量討論，討論內(nèi)容充滿(mǎn)情緒、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。最初的談話(huà)聚焦在會(huì)議問(wèn)題上，但是慢慢地開(kāi)始過(guò)渡到團(tuán)隊(duì)成員的工作方式和手段，以及用什么方式和其他人溝通。一位管理者說(shuō)，“這些會(huì)議讓大家敞開(kāi)心扉，特別是在管理者面前……這讓我印象深刻。脈搏檢查也富有洞見(jiàn)，讓我看清現(xiàn)實(shí)，讓問(wèn)題浮出水面，帶來(lái)更多跨領(lǐng)域的個(gè)人發(fā)展和團(tuán)隊(duì)合作。聽(tīng)上去一個(gè)小小的實(shí)驗(yàn)不可能帶來(lái)這樣的結(jié)果，但是它的確產(chǎn)生了遠(yuǎn)超最初目標(biāo)的深遠(yuǎn)影響。”

我們建議，先嘗試每周進(jìn)行簡(jiǎn)單的檢查，持續(xù)幾個(gè)月，直到新規(guī)則、流程和態(tài)度深入人心，之后每隔幾周進(jìn)行一次。無(wú)論脈搏檢查的頻率如何，大家都應(yīng)該定期進(jìn)行結(jié)構(gòu)性討論，表達(dá)自己的挫折，讓問(wèn)題浮出水面，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的方式。

我們提到的每一步都需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持，這點(diǎn)很關(guān)鍵，但是并不一定需要C級(jí)高管的支持。我們發(fā)現(xiàn)，只要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)鼓勵(lì)大家提出意見(jiàn)，承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)，允許犯錯(cuò)，探索新的合作方式，團(tuán)隊(duì)就能改變開(kāi)會(huì)方式。

會(huì)議不一定是陷阱，也可以為企業(yè)帶來(lái)改變。這5步能幫助企業(yè)改善生產(chǎn)力、溝通和團(tuán)隊(duì)整體的工作，更不用說(shuō)工作滿(mǎn)意度和工作生活平衡的提升了。最終，我們能夠讓會(huì)議變得更好，進(jìn)而更好地完成工作。