我們用了三年時間，詢問了上百位企業(yè)高管，了解他們對理想工作場所的定義，挖掘出了6大要素。

毋庸置疑,滿足這6大要素的就是蕓蕓眾生朝思暮想的“夢幻組織”——海納百川、員工個性十足;信息無障傳播、小道消息銷聲匿跡;員工價值能得到不斷提升而不只是被索取;組織具有獨特的存在意義;員工能體會工作的內(nèi)在價值;愚蠢的規(guī)則在這里沒有任何市場。

然而，鮮有組織能同時滿足以上六個特性。可以說，夢幻組織大體上是可望而難及。因此，我們的研究對那些將目標(biāo)設(shè)立為創(chuàng)造最高的生產(chǎn)效率和最適宜工作環(huán)境的組織和領(lǐng)導(dǎo)者而言，是一項挑戰(zhàn)性方案。

1、做真實的自己

當(dāng)公司嘗試對差異兼容并蓄時，往往會局限于用傳統(tǒng)的歸類方法看待多樣性，包括性別、人種、年齡、民族等。這種努力固然值得褒獎，但是我們訪談的高管會關(guān)注更細(xì)微的內(nèi)容——視角、思維定式和核心理念的差異。

一個理想組織知道其在企業(yè)文化、工作方式、著裝要求、傳統(tǒng)習(xí)慣和治理結(jié)構(gòu)上的主流做法，但是它會努力超越這些框框。一些金融服務(wù)公司能夠包容IT人員一身短打扮，同樣，嬉皮士風(fēng)格的組織也不會對西裝革履的員工冷嘲熱諷。還有一些公司，雖然絕大多數(shù)員工都是上班無定時，但對少數(shù)喜歡朝九晚五上班的同事也見怪不怪。

LVMH是全球最大的奢侈品公司，成長非常迅速。你預(yù)計能在這個公司中發(fā)現(xiàn)諸如馬克·雅各布斯(Marc Jacobs)和菲比·菲洛(Phoebe Philo)這樣的優(yōu)秀創(chuàng)新者。除此之外，你還會意外地發(fā)現(xiàn)一批對點子進行監(jiān)控和評估的商業(yè)分析高管和專家。LVMH的一個成功秘訣在于它的企業(yè)文化——風(fēng)格迥異的員工可以一起工作并成長。這得益于LVMH對人員細(xì)致的挑選：它會尋找那些希望將設(shè)計推向市場的創(chuàng)新者，這些人可能更愿意與那些具有商業(yè)潛力挖掘經(jīng)驗的監(jiān)督者合作。

充分挖掘員工的知識與才干，好處顯而易見，但卻鮮有公司能做到，這并不奇怪。首先，發(fā)現(xiàn)偏見并非易事。更關(guān)鍵的是，組織培育個性化的努力并不總能一帆風(fēng)順，通過清晰的激勵機制和職業(yè)規(guī)劃來提高組織效率的各種努力往往會沖抵這種培育。能力模型、評價體系、目標(biāo)式管理和嚴(yán)格的招聘政策都會縮小被視為可接受行為的范圍。

2、打開信息流

一個理想組織，不應(yīng)存在欺騙、阻礙議事、扭曲或捏造信息的行為。在這個被Facebook、維基解密和Twitter主導(dǎo)的時代，理想組織明白坦誠的重要性，因為人們獲得信息的渠道太多。它懂得尊重員工的知情權(quán)，這樣他們才能更好地完成工作，特別在當(dāng)下這個多變的環(huán)境中，要維持員工前進方向的一致性已經(jīng)不易，而且所有的員工都被要求進行更多的戰(zhàn)略性思考。

你以為管理者都明白這個淺顯易懂的道理嗎?事實上，我們稱為“極度開放”(Radical Honesty)——也就是完全誠懇、徹底、清晰和及時的交流在實踐上有很多困難。

有些管理層將根據(jù)需要公布信息的管理方式視為維持效率的重要工具。另一些管理者使用的是看似緩和的父權(quán)制管理，不愿意分享可能引發(fā)員工憂患的信息，或在找到解決方案前與員工分擔(dān)問題。還有一些人出于對組織報喜不報憂的盲從，覺得有義務(wù)美化哪怕最糟糕的情況。

商業(yè)機密永遠(yuǎn)都需要保護，而且我們并不想說，保持開放一定能防止問題的發(fā)生，特別是對于那些存在很多法規(guī)約束、定期被監(jiān)管的行業(yè)。但是，我們認(rèn)為，公司高管在提高透明度方面寧可做過頭，也不應(yīng)無所作為。特別是今天，員工和顧客都普遍對組織缺乏信任感，同時大環(huán)境噪音很大，組織如果希望自己的聲音能被聽見并得到接受，必須竭力傳達(dá)真實的信息。

3、充分揚長

理想的組織能促使最好的員工好上加好，同時幫助最弱的員工在自身基礎(chǔ)上得到提高。當(dāng)經(jīng)濟形勢走好、人才競爭激烈時，公司往往很容易看到，提高現(xiàn)有員工技能的做法勝過重新招聘。但是即使這樣，仍有很多公司因為員工向更好的職業(yè)機會倒戈而怨聲不斷。不論經(jīng)濟形勢是好或壞，相比提高員工效率這個長期目標(biāo)，嘗試降低人力成本的管理者往往更容易得到肯定。這可能是很多公司對發(fā)揮員工長項的好處心知肚明，卻無法將其付諸實踐的原因。

精英大學(xué)和醫(yī)院、高盛和麥肯錫、還有像奧雅納這樣的設(shè)計公司，長期以來都在不斷提升組織中重要員工的價值。谷歌和蘋果是后起之秀。組織有很多途徑提升員工價值——提供關(guān)系網(wǎng)、創(chuàng)建新穎的同輩交流平臺、拓展任務(wù)、提供培訓(xùn)和象征精英身份的品牌。所有策略都淺顯易懂，而且也不是新鮮的做法。

但是，招聘、培訓(xùn)和保留人才不只是專業(yè)的高科技和金融行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為，在很多行業(yè)中，雇主和雇員之間的關(guān)系正從價值索取模式轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值培養(yǎng)模式。提高效率的真正意義即在此。

4、超越股東價值

人們希望加入一個可以信賴并比他們更強大的組織。一位研討會參與者告訴我們：“在我曾經(jīng)工作的一些組織中，人們會對我大肆洗腦，強行宣傳組織的品牌優(yōu)勢。我心目中的理想組織能夠讓我真實地感受公司的價值和意義，因此，我能體現(xiàn)這種品牌價值。”

強調(diào)組織需要共同價值觀的說法已經(jīng)非常普遍，但是共同價值觀不只是完成組織使命，它指的是在個人和組織價值之間構(gòu)建并保持一種有力的聯(lián)系。這樣，組織將同時獲得個性化和凝聚力。

有觀點認(rèn)為，一些公司在這方面擁有先天優(yōu)勢。一位學(xué)術(shù)同事曾問，我們手上的研究是否有趣。當(dāng)我們提到諾和諾德時，他從公文包里拿出一套諾和諾德的胰島素注射針，只簡單說了句：“這些針頭每天都在救我的命。”BMW mini邊門護欄的設(shè)計工程師因為每天凌晨4點就開始奮筆疾書，為提高汽車安全性能寫設(shè)計點子而聲名在外。這很可能是因為他們被建造“終極駕駛機器”的使命所驅(qū)動。

5、讓每天充滿意義

我們訪談過的高管不只需要共同價值觀，還希望在每天的工作中尋找到意義。

任何通過加磚添瓦來豐富工作內(nèi)容的系統(tǒng)方法都不能滿足這種需求。人們需要重新思考每一項正在進行的任務(wù)——我的這些職責(zé)有意義嗎?為什么我會有這些職責(zé)?我是否在最大程度地參與其中?這是一項龐大復(fù)雜的工作。

2012 年，英國彼得·瓊斯百貨和維特羅斯的母公司約翰·劉易斯(John Lewis)對2200多個職位進行了評估，根據(jù)高低將它們分為10個級別，幫助員工更好地利用組織內(nèi)的機會。這聽上去有些像一刀切，放在傳統(tǒng)公司或許可行。但在約翰·劉易斯，員工也是公司股東，這項舉措的目的是有意將員工和他們鐘情的工作職責(zé)相互匹配。

我們不想小覷這份挑戰(zhàn)的困難，但是我們認(rèn)為，迎頭而上有著巨大的潛在收益。當(dāng)人們從事有意義的工作時，它通常會成為一種呼召，就像BMW的工程師的例子。

這和組織培養(yǎng)員工個人成長的挑戰(zhàn)類似。如果你不這么做，優(yōu)秀人才可能會選擇離開或根本不考慮加入;或者你的競爭對手可能會發(fā)現(xiàn)并挖掘被你忽視的員工。當(dāng)你確實開始在這一領(lǐng)域投入時，你的職員將變得對大家更有價值。接下來的挑戰(zhàn)當(dāng)然是如何讓這份工作變得對他們更有意義，從而留住人才。

6、建立可信的規(guī)則

對很多人來說，理想組織不存在獨裁和限制，但是這不意味著所有的規(guī)則都需要被取消。

組織需要架構(gòu)，市場和企業(yè)需要規(guī)則。隨著成功企業(yè)的成長，人們常認(rèn)為制定復(fù)雜的新流程會破壞組織文化。但是系統(tǒng)化并不一定導(dǎo)致官僚主義，如果人們明白規(guī)則背后的目的并能夠接受它們，就能避免官僚主義的產(chǎn)生。

為發(fā)展中國家制造蚊帳的初創(chuàng)公司Vestergaard Frandsen是個很好的例子。該公司設(shè)計的行為準(zhǔn)則非常巧妙，這些規(guī)則能夠為組織的運營成長設(shè)立框架，同時不危及組織文化。聘用和解雇決定都非常簡單，每個職位只需要一道批準(zhǔn)。只要能在截止時間內(nèi)完成規(guī)定目標(biāo)，大區(qū)負(fù)責(zé)人有著充分的自主權(quán)。知識管理體系鼓勵人們通過電話而不是郵件方式進行交流，并且人們在發(fā)送郵件時需要解釋抄送原因。Vestergaard Frandsen將這些簡單的規(guī)則視為一種保障，而不是對組織根本價值的威脅。

人們希望把工作做好——雇員希望在一個可以帶來改變的組織中發(fā)揮重要作用。他們的理想組織能夠助其揚長避短。要實現(xiàn)這點，人們既需要自主空間，也需要合理的組織結(jié)構(gòu)，同時，它必須是一個和諧、誠實和開放的組織。

但是這并不容易，因為它意味著很多相互沖突的利益需要得到平衡。充分享受多樣性的好處意味著在組織中，相似同僚聚集的安逸狀態(tài)將不復(fù)存在，組織將努力把各種類型的員工、不同的工作習(xí)慣和思想傳統(tǒng)融為一種充滿動力的文化。管理者必須不斷地把握分寸，分辨何時應(yīng)帶頭向前沖，何時應(yīng)參與討論和妥協(xié)。

工作既可以給人帶來自由，也可能產(chǎn)生異化、剝削、控制和壓抑個性的情況。雖然新生代人群和新一輪的技術(shù)革新能帶來很多改變，但股東資本主義的暗流和官僚主義仍來勢兇猛。如果你正在努力創(chuàng)造一個真實的組織并希望最大化發(fā)揮員工潛能，那么就不應(yīng)忽視其中的挑戰(zhàn)。否則，理想組織將繼續(xù)成為例外，而非主流——對大部分人來說，是一個不能成真的美夢。