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導讀：注意單位經濟效益，考慮如何將公司轉虧為盈。很多創業公司都有一出問題就砸錢解決的毛病，而非通過產品升級及服務完善。
創業是份苦差事，無法準確計預知工作量和強度。為了成功，你需要：一個好想法（包括一個足夠大的市場），一個好團隊，一款好產品，以及強大的執行力。
我們一直會對創業團隊提供上述幾個方面的建議，它基本覆蓋了創業起步和初期規模化的部分。
THEIDEA好想法
創業公司的目標首先是做出用戶喜歡的東西，接下來則是獲取更多用戶。這一步至關重要。在創業公司的墳墓中，充斥著自認為可以跳過此步的項目。我們通常會問創業團隊以下問題：
想要打造的產品是什么？
除了用于評估創業想法，這個問題也可以用于評估創始人本身。創始人的思考與表達能力非常重要，在招聘、融資、銷售等環節都會需要。復雜、模糊的表達通常代表了混亂的思考，或者這本身是一個偽需求。
誰迫切需要這款產品？
理想狀況是，創始人本人就是目標用戶。差一點的狀況是，創始人對目標用戶非常了解。打造一個受一小群用戶“熱愛”的產品，會比打造一個受很多用戶“喜歡”的產品更好。盡管這兩種方式都能帶來正面反饋，但長遠看來，前者的發展道路要順暢得多。
用戶增長狀況如何？
這有助于弄清楚用戶是否真的熱愛產品，是否會自發將產品推薦給他人。如果創業公司目前還沒有用戶，我們會想辦法建立最小可行性產品（MVP）來測試我們的假設——從產品最完美的模樣往回倒推，嘗試找到最初、最基本的內核。
是否已經有客戶承諾，一旦產品發布，他就會出錢購買？
測試創業想法的最好方式是啟動它，然后看看結果如何。如果你在打造toC的產品，盡快發布，然后觀察用戶反饋；如果你在打造toB的產品，盡快開始銷售。
市場有多大？增速如何？
我們嘗試搞清楚為什么這是一個適合創業公司進入的市場。我們喜歡那種技術已經發生變化，但大部分人和大公司都尚未察覺到的時刻。記住，切一個小蛋糕的大部分，而不是一個大蛋糕的小部分。
AGREATTEAM好團隊
平庸的團隊無法成就偉大的公司。我們看重創始人的實力，也看中團隊是否有真本事。
有沒有合格的合伙人？
創始人不合是導致初創企業破裂的重要原因。對創始人來說，找到一名優秀的合伙人是最優方案，次優的方案則是成為一名獨立創始人。技術公司必須至少有一個創始人可以負責公司的產品和業務，另一個創始人則需要擅長銷售和與用戶溝通。當然，可以是同一個人完成這些事，但必須有人承擔厚臉皮求別人使用產品、并從他們的口袋里掏出錢來的職責。
股權分配機制是否合理？
有關股權劃分的討論越早越好。通常，創始人之間平分股權是最優方案，但為了防止兩個創始人爭執不下時公司陷入僵局，有一個人多拿一份也不錯。我們建議，自創業開始的10年間，創始人每年都應拿出3-5%的股權進行分配。這雖然是個不小的數目，但可以促使團隊忠于公司，充滿斗志。
AGREATPRODUCT好產品
打造一款好產品是創業公司保持長期增長的唯一方法。總有一天，所有“黑客增”的方法都不再奏效，你必須寄希望于用戶真正熱愛使用你的產品，及其帶來的自然增長。
用戶是否會重復使用產品？是否會自發向他人推薦產品？如果這是一款toB產品，是否已經擁有至少10個付費用戶？
如果回答是否定的，那就需要提高警惕。我對大部分創始人有關為什么公司發展不好的解釋都持懷疑態度。實際原因通常是，產品沒有足夠好。
產品迭代速率如何？
創業公司的產品需要從非常簡單的需求開始，切入點越小越好，然后保持較快的迭代速度。不要做太長遠的計劃，特別是不要將所有需求都擠到一個版本里發布。
創始人可以在公司內部制造一個“產品改進引擎”——不斷和用戶交流，觀察他們如何使用產品，然后優化它。如果可以的話，應該跑到他們的辦公室里看一看，評估他們嘴上說的和他們實際做的。這個環節周期越短，公司的整體狀況就越好。如果每周以5%的速度改進產品，產品質量將會呈現指數級改變。
需要注意，這里的“產品”不僅僅是“產品”，還包括從公司到用戶之間的所有環節。創始人必須提供最好的客服支持和銷售互動。
GROWTH成長
創業公司的成長性和沖勁兒是衡量其執行質量的關鍵指標。只要不是通過燒錢補貼的方式換來的高速增長就好。而公司成長對鼓舞士氣的作用，怎么強調都不過分。
是否保持良好沖勁？
創業公司的重中之重，就是把維持沖勁放在“重中之重”的位置上。通常來說，創始人重視什么，公司就會是什么模樣。
例如，Airbnb的創始人畫了一張發展計劃表，然后把它貼得到處都是——冰箱、桌子、衛生間的鏡子上等等。如果沒有達到，那他們就會花大量時間精力總結經驗教訓。扎克伯格也說過，Facebook最重要的革新就是在業務增長緩慢時成立了一支增長團隊。這個團隊曾是全公司最受尊敬的團隊，說不定現在依然是。每個人都知道它有多重要。
是否知道如何優化增長？
把阻礙公司發展的因素一個個列出來，然后思考如何才能更快地成長。創始人在做任何事情前，都應該先問問自己：這是優化增長的最佳方式嗎？比方說，參加會議出出風頭通常對發展沒啥用處，除非是抱著銷售產品的目的。
是否有明確的內部指標？
創業公司效率低下通常由兩個原因引起：沒有明確、統一的目標；分不清目標優先級。如果團隊組織協調、目標統一，這場創業戰爭至少有五成勝算。
創始人應該設置一些野心勃勃而有清晰界限的目標，然后每個月都審查一下進度，例如新功能、新用戶、新員工、新的盈利里程碑等等。同時，內部指標應該盡量透明公開。對內部信息了解得越清楚，團隊也就越能在工作中表現出彩。
常見陷阱
過于看重用戶注冊量、App下載量、產品瀏覽次數等“虛榮指標”。常見的問題是，看重新用戶注冊量而忽視了用戶留存率。
公司像脫韁的野馬一樣快速發展，但內部事務破碎而低效，每個人都在擔心事情會變得無法收場。2002年成立的交友社區Friendster，早于Facebook和MySpace起步，卻因為技術拖后腿而死掉。
空想太多，比如時常思考“要是這事情做大了該怎么辦”之類的問題。一個好經驗是，只考慮比目前規模大10倍的狀況。
公司增長絕對值不高時，就失去士氣。我們天然地不太擅長用百分比的角度觀察公司發展。創始人得提醒團隊，大公司的光鮮成績都是從小數字成長起來的。增長百分比比絕對值更重要。
FOCUS&INTENSITY專注&強度
殘酷的市場不會在意創業團隊工作有多勤奮，它只會關注你是否做對了事情。
是否專注在正確的事情上？
專心聚焦在打磨產品和追求成長上，不要嘗試同時做很多事。沒有哪個偉大的公司是靠同時做好幾件事而發家的。Gmail之父PaulBuchheit曾說過，要找到依靠10%的力量就能夠撬動90%的價值的竅門。而分清事情的輕重緩急是一項重要且不易完成的任務。
JOBSoftheCEO創始人職責
CEO做好心智管理非常重要，應該有“不惜任何代價都要把事情做成”的心理準備，同時與別的CEO處好關系，以防“天都塌下來了”的時候，沒人站出來幫你頂一把。
CEO是否盡責？
一個CEO需要：設定公司的愿景和戰略；向公司的每一個人布道；招募和管理團隊，尤其是在自己不擅長的領域；籌集資金，確保公司不缺錢；設置執行標準。
通常，CEO會覺得所有事情都是百廢待興。面對創業路上各種稀奇古怪的大坑，要么拼命把它們填上，要么想辦法繞過去。記住，CEO的詞典里沒有“借口”兩個字。絕對不要說，尤其是絕對不要和團隊說：“要是有錢就好了”或“要是再來個工程師就好了”之類的話。如果暫時沒法找到錢或者另一個工程師，那還是想想怎么在沒錢少人的情況下解決問題吧。
HIRING&MANAGING招聘與管理
招什么樣的人，裁什么樣的人，提拔什么樣的人，這些事情定義了一家創業公司的文化。
招聘節奏是否得當？
創業公司招聘新員工的經濟成本很高。新員工加入后，管理與溝通成本也會直線上升。總有些話是你只能對合伙人說而不想讓員工知道的。此外，新員工還會帶來更大的惰性風險，團隊人數越多，公司變動方向的難度就越大。
如果公司發展順利，成立12-24月后是招聘的好時機。而在產品找到了合適的市場定位后，公司就需要一位全職的HR，因為那時找到人才會成為當務之急。
HR小貼士
認真考慮如何建設一支多元化的團隊，同一而短淺的文化背景顯然會拉低效率。
員工規模達到百人時，可以通過內部郵件發布工作機會，鼓勵內部人員進行舉薦。
做好新人入職培訓。可以通過新人第一周工作表現，安排相應培訓方式。
隨著公司進一步發展，認真考慮早期加入的10-15名員工的職業規劃。他們未必合適管理職位，但可能深受其他員工喜愛。
團隊規模小于20人時，員工可直接向創始人匯報；增長到25名員工以上時，組織架構建設就變得重要。創始人需要一套自己的to-do（需要去做）及follow-up（跟進別人）機制。保證每位員工都能明確其負責管理人，且每人均配一個相應管理人。
與公司氣場不合的員工，無論工作能力有多優秀，都必須被請走。
是否全體員工都明晰公司愿景？
有時，我們會向處于規模擴張階段的公司的創始人提一個簡單問題：如果隨機挑選10名員工，要求他們說出公司現階段的三大目標，他們的回答會一致嗎？所有創始人都回答：Yes。但真正的測試結果卻背道而馳：沒有一家公司有任何兩名員工回答完全一致。
創始人看到這個結果總會大吃一驚。他們認為，自己的想法已經表達地很清楚了。但事實上，他們的溝通不是內容不夠清晰就是頻率太低。
創始人與直接下屬每周一次的管理會議很有必要。每月一次的全體員工會議也是個不錯的選擇。這些會議可以幫助理清公司藍圖，未來3個月的發展規劃，及其在長遠目標中的戰略位置。
MAKINGMONEY實現收入
如果創業公司的產品是免費的，那先別想著去燒錢買用戶。對要靠廣告實現收入的免費產品而言，這太不劃算了。
是否有辦法讓人們愿意為產品或服務付出多于成本的價錢？
如果產品非免費，但它的顧客終生價值（每位購買者在未來可能為企業帶來的收益總和）小于1000美金，那么創業公司基本請不起銷售隊伍。把各種獲取用戶的方法都試一遍吧——搜索引擎優化、搜索引擎營銷、打廣告、發郵件等等，盡力在三個月內賺回獲取用戶的開銷。
如果產品的顧客終生價值超過1000美金，那么可以雇傭銷售。但除非顧客終生價值超過5000美金，不然很有可能入不敷出。創始人最好先自己做幾次銷售體驗一下。
無論如何，嘗試盡快達到“拉面盈利”，即賺到足夠讓團隊能每天吃著拉面活下去的錢。達到這一步，創業公司至少能掌握自己的命運，而不再需要受投資人和金融市場波動的擺布了。
FUNDRAISING尋求融資
在公司足夠優秀之前，不要出門融資，否則會同時損失口碑和時間。
成功融資的秘訣很簡單：建立一個優秀的公司。創始人各種嘗試優化其它方面的努力，大概只能起到5%左右的作用。投資人想找的是那種無論是否得到投資都會“非常成功”，但投資以后會成長得更快的公司。
注意，“非常成功”很重要。投資人的回報率很大程度上由投下去的最強的幾個公司決定。如果創始人100%能做出一個1000萬美金估值的公司，但同時也100%不可能突破這個天花板，那么投資人也許依然不會出手。
融資的難度要求會一輪高過一輪。一定要以一種對等的地位去見投資人。不要把投資人按照“最喜歡到最不喜歡”排列然后挨個去見。這會導致創始人在面對喜歡的投資人時，處于不利境地。
最好把融資看成是一塊惡心卻不得不吃的肥肉，盡快吞下去。有的創始人會愛上融資的過程，這非常糟糕。
財務小貼士
良好的企業建模可以從更深層次上優化并理解公司的運作。很多創始人會忽略財務規劃的重要性。
B輪后，聘用一位Fundraiser（專職融資人），其工作是盡力籌備C輪融資。可以確定，這樣做的融資結果會比后期雇用投行家要好很多。
注意單位經濟效益，考慮如何將公司轉虧為盈。很多創業公司都有一出問題就砸錢解決的毛病，而非通過產品升級及服務完善。這很危險。
即便單位經濟效益可觀，也需留意銀行備用資金。
