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導(dǎo)讀：創(chuàng)始人能力的六力相界：業(yè)務(wù)能力；商業(yè)感覺(jué)；管理能力；治理能力；戰(zhàn)略能力和經(jīng)營(yíng)能力。
一家公司的成功，拋開(kāi)運(yùn)氣因素，至少70%是因?yàn)閯?chuàng)始人；而一家公司的失敗，同樣拋開(kāi)運(yùn)氣因素，則100%歸因于創(chuàng)始人。
這句話有很多人說(shuō)過(guò)很多次，但是大多只是總結(jié)現(xiàn)象，沒(méi)有尋求本質(zhì)。所以最后我想跟大家聊聊：一個(gè)好的創(chuàng)始人需要具備的能力和格局。
在我十多年的職業(yè)經(jīng)歷里，既做過(guò)創(chuàng)始人的助手，也做過(guò)創(chuàng)始人的副手，自己也創(chuàng)業(yè)做過(guò)創(chuàng)始人。在對(duì)創(chuàng)始人的就近觀察和自身體會(huì)中，逐漸形成了我對(duì)一個(gè)好的創(chuàng)始人的幾個(gè)判斷，也就是創(chuàng)始人能力的六力相界：
業(yè)務(wù)能力；商業(yè)感覺(jué)；管理能力；治理能力；戰(zhàn)略能力和經(jīng)營(yíng)能力。
業(yè)務(wù)能力
成功的創(chuàng)業(yè)者，自己本身就是業(yè)務(wù)的一把好手。
劉強(qiáng)東是從租柜臺(tái)賣光盤起家的；
周鴻祎自己就是天才產(chǎn)品經(jīng)理；
李彥宏打工時(shí)是搜索引擎公司的資深工程師；
馬化騰第一份工作在做尋呼機(jī)的潤(rùn)迅通訊當(dāng)編程工程師；
馬云雖然工作職業(yè)是英語(yǔ)老師，但貿(mào)易倒?fàn)敻龅娜玺~得水；
雷軍雖然不是手機(jī)行業(yè)出身，但學(xué)習(xí)能力超強(qiáng)，早就成為手機(jī)行業(yè)的專家了。
拿JD舉例，在年銷售額100億之前，至少70%的業(yè)務(wù)，如果劉強(qiáng)東自己做都能做的比一般員工好，所以他做的業(yè)務(wù)判斷都是靠譜的，是不折騰公司和團(tuán)隊(duì)的；制定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)也都是合理的，是大家只要努努力就能實(shí)現(xiàn)的。
實(shí)際上JD的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中犯的錯(cuò)是很少的，遇到問(wèn)題解決問(wèn)題，但是不走彎路不做無(wú)用功。
而不懂業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)者，沒(méi)有能力進(jìn)行業(yè)務(wù)判斷，亦沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)部門的水平做出判斷，更沒(méi)有辦法對(duì)業(yè)務(wù)提出要求，最后只能被所謂的業(yè)務(wù)高管綁架。
跟懂業(yè)務(wù)的CEO和不懂業(yè)務(wù)的CEO一起工作是有云泥之別的，這點(diǎn)我是有切身體會(huì)的，跟前者一起工作會(huì)很順暢，跟后者一起工作則很痛苦。
商業(yè)感覺(jué)
商業(yè)感覺(jué)往往脫胎于業(yè)務(wù)能力，它是種可以被實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練出來(lái)的直覺(jué)。商業(yè)感覺(jué)好的體現(xiàn)是善斷，從趨勢(shì)變化到模式卡位，從目標(biāo)取舍到業(yè)務(wù)常識(shí)，每一個(gè)業(yè)務(wù)決策基本都是準(zhǔn)確靠譜的。
商業(yè)感覺(jué)好的創(chuàng)業(yè)者，有一個(gè)重要特征是節(jié)奏感，知道什么時(shí)候該將就而什么時(shí)候該講究，什么該將就而什么該講究。
而商業(yè)感覺(jué)足夠強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者，往往能看到大家看不到的趨勢(shì)，做出大家看不懂的決策，比如阿里做淘寶和京東做211皆是如此。
而那些商業(yè)模式最后被證明有先天缺陷的企業(yè)，往往也是跟創(chuàng)業(yè)者商業(yè)感覺(jué)糟糕有關(guān)。尤其是那些連數(shù)都不會(huì)看連賬都不會(huì)算的CEO，面對(duì)不同信息各種選擇，一定會(huì)陷入判斷無(wú)能的狀態(tài)。
管理能力和治理能力
管理的作用是服務(wù)維護(hù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，建立授權(quán)和管控體系，建立價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和考核機(jī)制，鎖住權(quán)責(zé)利，其上限是管成果，下限是管成本；
而治理能力則與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)無(wú)直接關(guān)系，是持續(xù)的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)制度建設(shè)，價(jià)值觀與企業(yè)文化的制定，防危害和反腐敗，其上限是組織的自學(xué)習(xí)自進(jìn)化能力，下限是組織的自運(yùn)轉(zhuǎn)自糾錯(cuò)能力。
簡(jiǎn)單的說(shuō)，管理服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展，管事管能力管價(jià)值鏈，為業(yè)務(wù)制定結(jié)果標(biāo)尺；治理是服務(wù)于組織結(jié)構(gòu)，管人管態(tài)度管價(jià)值觀，為團(tuán)隊(duì)明確行為準(zhǔn)繩。
而往往一些本來(lái)業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者，過(guò)于強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)執(zhí)行，忽視了管理能力和治理能力的提升，使得企業(yè)處于高速奔跑卻手忙腳亂的處境，最后難免被自己沒(méi)系好的鞋帶絆倒。
戰(zhàn)略能力
為什么有些既懂業(yè)務(wù)商業(yè)感覺(jué)也不錯(cuò)的創(chuàng)業(yè)者，設(shè)定了南征北戰(zhàn)的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)果卻顧此失彼一敗涂地呢？這是因?yàn)樗麄儾⒉焕斫鈶?zhàn)略，亦不了解組織。
戰(zhàn)略不是我要做什么（那是愿景），而是我判斷我能不能做？現(xiàn)在不能的話什么時(shí)候什么情況下能做？如果現(xiàn)在能做那具體要怎么做分幾步做？
商業(yè)感覺(jué)是善斷，戰(zhàn)略能力是善謀，洞察力只是最基本的，好的戰(zhàn)略是建立在對(duì)企業(yè)能力/基因/資源/團(tuán)隊(duì)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境深入客觀了解的基礎(chǔ)上。
所以戰(zhàn)略這個(gè)事切忌有遠(yuǎn)見(jiàn)而無(wú)支撐，如果只是簡(jiǎn)單的判斷做了有什么好處能得到什么，那各路知乎鍵盤俠和定位學(xué)叫獸們都能做戰(zhàn)略了。
這也是為什么知乎上和科技媒體上，從來(lái)不缺看得見(jiàn)卻摸不著的海市蜃樓，或看得見(jiàn)卻夠不到的空中樓閣。
經(jīng)營(yíng)能力
之前我說(shuō)過(guò)，所有企業(yè)的成功都是業(yè)務(wù)能力的勝利，而所有企業(yè)的失敗，前期主要是業(yè)務(wù)能力的失敗，后期則往往是經(jīng)營(yíng)能力的失敗。
拿打仗來(lái)做比方，業(yè)務(wù)是具體的每一場(chǎng)戰(zhàn)斗，管理是調(diào)兵遣將組織戰(zhàn)斗和督戰(zhàn)，治理管軍隊(duì)的士氣風(fēng)氣和規(guī)矩，戰(zhàn)略是打哪不打哪什么時(shí)候打和怎么打，而經(jīng)營(yíng)是一支軍隊(duì)的生存和發(fā)展。
回到企業(yè)來(lái)說(shuō)，各部門的設(shè)置配置，人效的標(biāo)準(zhǔn)制定，各項(xiàng)一二級(jí)指標(biāo)的要求，各項(xiàng)費(fèi)用的管控，資源的調(diào)度分配，資金獲取和使用的合理安排，存貨的風(fēng)險(xiǎn)控制，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都屬于經(jīng)營(yíng)范疇之內(nèi)。
有些企業(yè)明明收入和利潤(rùn)不錯(cuò)（業(yè)務(wù)能力的體現(xiàn)），卻總感覺(jué)沒(méi)賺到錢或錢不夠用，甚至因?yàn)樘潛p和現(xiàn)金流枯竭而崩盤猝死，其背后的原因成本失控和現(xiàn)金流失血，就是經(jīng)營(yíng)能力糟糕的表現(xiàn)。
在過(guò)去，波瀾壯闊的大時(shí)代帶來(lái)數(shù)不盡的大勢(shì)能，更“青睞”企業(yè)創(chuàng)始人業(yè)務(wù)能力/商業(yè)感覺(jué)/管理能力這些硬能力長(zhǎng)板，同時(shí)也能相對(duì)“包容”其軟能力的短板；
而到了如今沒(méi)有那么多大勢(shì)能了，有時(shí)候硬能力反而成為一種“過(guò)剩”，這時(shí)候治理能力/戰(zhàn)略能力/經(jīng)營(yíng)能力這些軟能力的重要性就體現(xiàn)出來(lái)了。
上面說(shuō)的這六個(gè)能力，都做的很好的創(chuàng)業(yè)者不是沒(méi)有，比如我前老板劉強(qiáng)東先生就是代表，所以我一直是他的迷弟。但對(duì)于絕大部分創(chuàng)業(yè)者，在還沒(méi)有成為成熟企業(yè)家之前，不苛求同時(shí)具備這六個(gè)能力，但至少要具備一半以上，剩下的部分可以通過(guò)找到合適靠譜的合伙人來(lái)互補(bǔ)增益。
