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導(dǎo)讀：今天為大家分享的是一個關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊如何選擇合伙人的問題。
2007年底，甲和一位80后合伙開公司，做網(wǎng)絡(luò)營銷，股份對半，他側(cè)重運營，我負責(zé)市場，我們都拿低薪，賺到錢分紅就好。
這本來是一個很好的組合，開始也一切順利，業(yè)務(wù)發(fā)展很好，我們還招了一個員工，三個人還去一個寫字樓物業(yè)租辦公室，想著要體面，萬一客戶來考察，也顯得我們有實力。
半年后，我就簽下了100萬的合同，這個時候我的合伙人把公司擴大到七個人，說要貯備人才，抓住風(fēng)口，而我對擴張人非常不樂意，我認為加人就是增加成本，所謂市場要爆發(fā)，根本就是我個人人脈變現(xiàn)，加上運氣好，鬼知道下半年能不能接100萬？
我們經(jīng)營戰(zhàn)略意見不一，最后分道揚鑣。我提出把股份都轉(zhuǎn)讓給他，以后有項目我談下來，給他做，我簡簡單單拿介紹費。
但我和他對股份轉(zhuǎn)讓價格談不攏，我也在這個過程中發(fā)現(xiàn)這個合伙人過于精明計較，很多小心思，我一氣之下直接把股份送給他也能接受的一個朋友，一分錢不要，但我也就不會再給公司介紹新項目了。
但我手上的確還有項目資源，不接也可惜，我就自己開了一家獨資公司，把三個新項目都接下來，我自己運營，我完成了公司注冊到市場開拓到售后服務(wù)一條龍，忙不過來的時候，就動員了老婆、岳父、岳母幫我打雜。
后來三個項目一結(jié)束，我就把公司以成本價5000元轉(zhuǎn)讓給朋友，因為的確一個人響應(yīng)不過來業(yè)務(wù)方方面面，沒有精力開拓市場了，但是也找不到合適的人合伙，2009年公司不得不轉(zhuǎn)讓。
這兩個故事給了我怎樣的教訓(xùn)？
第一、公司需要合伙人。
一個業(yè)務(wù)能不能做起來，需要市場（銷售）能力、研發(fā)能力（生產(chǎn)）、服務(wù)能力（售后）、管理能力（人力）多方面的人才。
我個人能力再強，就算這些事情都能搞定，但個人時間有限，同時協(xié)調(diào)這些事務(wù)，三頭六臂也忙不過來，所以必須有人來幫我。
而且有人幫你，客戶也會認為這家公司比較正常，不是過于依賴一個人，反而對業(yè)務(wù)發(fā)展有好處。
那么作為創(chuàng)業(yè)小公司，開高薪雇傭員工也很難招到人，因為你畢竟規(guī)模小，業(yè)務(wù)的可復(fù)制性沒有辦法證明，同時剛剛創(chuàng)業(yè)往往到處要花錢，人力成本不能高，所以只能去找合伙人，出讓股權(quán)，換合伙人的能力，換合伙人低薪加入。
這里我就提出小公司選合伙人的第一個建議：關(guān)鍵能力互補，且能持續(xù)投入時間。
有的人給能介紹客戶的人股份，除非他能持續(xù)介紹的客戶，并負責(zé)商務(wù)工作，否則我寧可給高額介紹費，也不拉他做合伙人，能用錢一次性算清楚的事情，用錢了結(jié)，不要變成合伙人。
有的人給公司能提出很好的建議，那就請他做顧問服務(wù)好了，購買他的智力服務(wù)，也不要做合伙人，除非他能投入時間運營。
選合伙人我第二個建議：合伙人能接受較低的薪酬標準。
既然我希望合伙人能投入時間在做事，就不能不發(fā)工資，但創(chuàng)業(yè)初期，把工資控制在低成本，對事業(yè)運營有利，不能一開始就隨意自己的薪酬水平，和大企業(yè)比。甚至是挖來的關(guān)鍵能力員工都可以給高薪，合伙人拿低薪。
股東們要賺事業(yè)的錢，不是賺工資的錢，否則創(chuàng)業(yè)干什么？這點覺悟是要有的。
第二、合伙人不能只看能力，也要看價值觀。
有的人可能參與經(jīng)營的時間不足，但是能給你發(fā)展事業(yè)需要的啟動資金，這當(dāng)然可以做合伙人。因為資金也是公司運營的關(guān)鍵資源，能加速你的發(fā)展速度。
有的人可能個人有很好的形象，用個人品牌或企業(yè)品牌投入公司運營，成為品牌代言人，這也可以做合伙人。
不管是投入資金的合伙人也好，投入品牌的合伙人也好，還是投入能力的合伙人也好，都需要有共同的價值觀。
價值觀這個詞可能很虛，我們換成具體的問題可能就清楚了。
1、我們是追求小而美賺錢，還是追求先做大規(guī)模？
2、如果公司賺到錢了，是先控制規(guī)模給股東分紅，還是擴大規(guī)模投入再生產(chǎn)？
3、公司如果賺錢了，員工的薪酬準備控制在怎樣的水平？給他們怎樣的空間？
4、如果公司暫時沒有賺到錢，但看到發(fā)展機會要投入，請問錢怎么出？
5、如果公司運營遇到困難，暫時虧損了，請問你還堅持不堅持，止損線在哪里？
6、如果控制成本，犧牲一定的品質(zhì)，可以換取更好的生存利潤，我們能妥協(xié)的底線是什么？
7、我們都是按約定規(guī)則辦事的人，還是過于強調(diào)講人情的人？
8、如果你遇到家庭方面的阻力，你準備怎樣克服？
9、如果萬一你想退出，咱們怎樣約定退出規(guī)則？
我覺得價值觀一點都不虛，就是談錢，談運營思路——賺錢虧錢怎么辦？如何對待自己的員工？如何對待客戶？如何看待市場機遇？
我第一次合伙創(chuàng)業(yè)失敗，我個人覺得不是合伙人能力組合有問題，是我們只看到有市場，熱情高漲去做事，和合伙人彼此之間以為很了解，很熟悉，但根本沒有進行關(guān)于公司運營價值觀層面交流。
結(jié)果在公司發(fā)展方向上，我們對市場判斷不同，我當(dāng)時更傾向于賺快錢，我認為這是一個短期市場，我的合伙人更傾向于做大事業(yè)，賺長遠的錢，所以“目光短淺”的我就選擇退出。
當(dāng)然多說一句，一直到今天，我都認為賺快錢策略是對的，因為市場很大，但我們能力有限，做網(wǎng)絡(luò)營銷公司做大是很難的，越大越累，考慮我們的時間精力和個人水平，很難成為大公司。
但一個80后，剛剛24歲的年輕人，正準備在這個行業(yè)大干一場，征服星辰和大海的人，怎么會選擇保守？
那么作為合伙，我們的經(jīng)營傾向不同，已經(jīng)成為公司發(fā)展到某個階段的定時炸彈。
我覺得衡量價值觀最簡單的方法是過去一起做過有挑戰(zhàn)的事情，特別是考驗過人性的事情，否則我們很難說自己了解對方的價值觀。
如果確實對對方缺乏了解，不妨去打打麻將，打大一點，通過一個男人出牌的風(fēng)格，對輸贏的態(tài)度，大概也能看出他是一個怎樣的人，賭場真性情。
兩者都不好操作，那就只能學(xué)習(xí)談戀愛，泡吧，兩個人有時間就深聊，聊童年聊人生觀聊事業(yè)觀聊婚姻觀，聊著聊著發(fā)現(xiàn)三觀一致，觀點一致，臭味相投，那就可以開始了。
第三、合伙人要能力互補，也要性格互補。
三觀契合，能力互補，就能成為好合伙人嗎？
也不一定，我開第三家公司的時候，就非常注意能力互補，三觀一致，但是我發(fā)現(xiàn)還有一點，性格互補，這一點也很重要。
如果一個公司里面所有人都是急性子，那么很容易決策草率，沖動行事。
如果一個公司里面所有人都是表現(xiàn)型性格，那么很多需要耐心去做的事情，就沒有人去做，或者做踏實。
如果一個公司里面每個人都很在意自己的想法表達和貫徹，不注意其它人情緒和感受，很容易把業(yè)務(wù)上的分歧變成性格上的沖突，最終發(fā)展成無法共事合作的人際關(guān)系矛盾，這就麻煩了。
所以在合伙人層面，幾個人的性格也能互補，就像西游記里面的團隊，有開心果八戒，有吃苦耐勞的沙和尚，整個團隊反而能爆發(fā)出最大的戰(zhàn)斗力。
很多創(chuàng)業(yè)團隊只看到能力互補，卻引入了性格有沖突的合伙人，團隊之間不能形成化學(xué)反應(yīng)，也就不能形成合力，也是很可惜的。
總之創(chuàng)業(yè)要選對人，而選人是很難的事情，要眼光也要運氣，我覺得比起抓住市場機會而言，找到靠譜的人持續(xù)運營下去，才是成功最需要的。
我目前在做的是我第三次創(chuàng)業(yè)，應(yīng)該說兩位合伙人目前看來，選得都不錯，是我們事業(yè)需要的，我們形成的搭配也不錯，能互相補位，能分工獨擋一面，事業(yè)有起有落，但人心齊，一定是可以把事情堅持做好的。
