突破邊界，定義未來

這個“創(chuàng)新”，和一般講的創(chuàng)新不太一樣。為什么在這個時候講創(chuàng)新？這與當前零售所處的時代有關系。在今天零售所面臨的變革時代——智能化改變零售的時代里，我們應該思考另一類創(chuàng)新。這類創(chuàng)新的思考并不會否定在座各位已經在思考的創(chuàng)新，但是我希望在座每一位思考另一類創(chuàng)新。這類創(chuàng)新能夠真正定義未來、超越競爭。這種創(chuàng)新能夠真正地詮釋一個企業(yè)的成功和失敗。

看一個簡單的例子：2007年之前如果問在座喜歡什么手機，毫無疑問你會想到摩托羅拉、諾基亞。2007年諾基亞有很多新產品，不斷滿足各種用戶的需求，諾基亞的思維模式是：不同手機滿足不同需求，這導致產品多樣化。2007年出現(xiàn)了另一類手機，iPhone。蘋果手機的出現(xiàn)重新定義了手機行業(yè)。今天大家知道手機行業(yè)里90%的利潤被蘋果手機一家占領。蘋果進入手機行業(yè)并不是模仿、跟隨諾基亞，甚至也不是做比諾基亞更牛的手機，而是重新定義了行業(yè)，改變了這個行業(yè)的規(guī)則。

再來看福特的T型汽車：從上世紀開始，它定義了汽車行業(yè)的標準，到今天出現(xiàn)了無數(shù)車。回顧過去汽車行業(yè)100多年的發(fā)展歷史，基本的框架沒有發(fā)生太大變化，無非把排氣系統(tǒng)做得好，做內飾，僅此而已。競爭的結果是產生了三大全球領先的汽車企業(yè)。但是沒有想到改變汽車行業(yè)的不是這三大汽車企業(yè)，而是沒有做過汽車的特斯拉。它對其他行業(yè)的改變（包括無人駕駛對汽車的改變）不是改變汽車本身，而是重構了汽車生態(tài)系統(tǒng)和價值鏈。這一改變和原來傳統(tǒng)汽車所有的競爭優(yōu)勢都不相關。對于新進入汽車行業(yè)的特斯拉來說，它思考的并不是福特怎么做車，也不是如何做出一個超越福特的性能，而是用一個全新的創(chuàng)新思維改變汽車行業(yè)的游戲規(guī)則。

當京東融到第一筆錢時，當當正如日中天。在當時的電商環(huán)境下，京東是不折不扣的后來者。當所有人都認為互聯(lián)網是輕模式、輕資產時，京東決定把融資的錢用于自建物流。而恰恰是這樣冒天下之大不韙的物流投入，才奠定了今天京東可持續(xù)發(fā)展的競爭力。回顧當時，京東并沒有看當當網怎么做，其他電商怎么做，而是看到行業(yè)的終極，我們該怎么做。這才有了今天——物流成為公司持續(xù)成長的立足之本。

競爭求異與競爭趨優(yōu)

其實這幾個創(chuàng)新，很大程度上都不是模仿來的，不是跟隨競爭對手怎么做，而是重新打破行業(yè)的邊界，重新定義我們的未來。這里面代表了兩種不同的競爭思維，競爭趨優(yōu)還是競爭求異。當競爭求異的時候我們反而做的更好，追求競爭趨優(yōu)則會走向同質化。這代表了兩種不同的競爭思維模式，我們如何思考競爭，決定了我們如何競爭。

當我們追求競爭趨優(yōu)的時候，我們的關注點是競爭對手，是我們的競爭對手怎么做，我們怎么做。這只能使我們和競爭對手靠得最近，但是無法超越，也使得我們慢慢失去了對消費者的關注，把超越競爭對手變成我們競爭的目的，帶來的結果是競爭的趨同化。競爭最好的標準不是靠近對手，而是我們認為什么是適合客戶的，什么能夠創(chuàng)造新的行業(yè)。

今天對京東來說，這種思維改變尤其重要。真正超越競爭對手的方法不是做得一樣，而是做得不同。在創(chuàng)新層面，要跳到更高層面思考問題，如何去創(chuàng)新，而不是模仿。

競爭求異才能走到創(chuàng)新，競爭趨優(yōu)會走到模仿。

與其更好，不如不同。

這兩個層面的思維邏輯決定了我們如何定義競爭的問題，而這種競爭的思維在當下這個時代變得尤其重要。為什么？因為零售的本身面臨一個新的時代變革。

零售業(yè)在最近的10年、15年也面臨同樣的問題。今天我們講人工智能和所有的技術，其實在根本上都在改變我們的零售基礎設施。

當然很多人會講，零售的本質是不變的，成本、效率、體驗，這沒有問題。這個行業(yè)的本質不會變化，但是什么會發(fā)生變化？創(chuàng)造行業(yè)本質的價值方式和獲取價值的方式在發(fā)生變化。這個變化有兩個驅動因素：消費變化和技術變化。

消費代表幾個方面，第一，消費者需求的多變化、多場景，第二，代表消費者的參與感，第三個是消費者個性化的需求。這使得未來的零售必須走到“千人千面”。為什么所有行業(yè)都在談“精”這個概念，精準醫(yī)療、精準健康、精準農業(yè)。“精”意味著需求的顆粒度變得非常小，這要求我們從工業(yè)化時代的規(guī)模經濟走向單元經濟。技術的變化，代有所有場景的數(shù)據(jù)化，結果形成數(shù)據(jù)的網絡協(xié)同，最終走到智能。

零售行業(yè)在未來的10到15年里，基礎設施將發(fā)生變化。這意味著整個行業(yè)要重新定義。也就是說，我們在思考創(chuàng)新的時候，不應該僅僅延續(xù)過去零售的游戲規(guī)則，而是要通過創(chuàng)新改變行業(yè)的邊界，重新定義我們的未來。

這種變化，代表了價值創(chuàng)造方式由過去鏈條式變成組合式，通過高效的智能化手段把價值鏈的不同環(huán)節(jié)進行有機組合。而這種組合不僅賦能京東的零售場景，還能賦能其他零售場景，使得京東更加開放。

未來京東的創(chuàng)新不僅是思考零售創(chuàng)新，更是創(chuàng)造未來的零售設施。

深挖確定性與開拓可能性

對初創(chuàng)企業(yè)來說可以在白紙上畫美好的圖畫。對京東這樣的企業(yè)來說，過去十幾年沉淀了非常不錯的基礎設施和競爭優(yōu)勢。一方面我們要深耕零售，另一方面要創(chuàng)造新的基礎零售設施。深耕和探索并行，對企業(yè)的挑戰(zhàn)非常大。在動蕩的時代，動蕩本身不可怕，可怕的是延續(xù)過去的邏輯。過去的邏輯在于為我們創(chuàng)造現(xiàn)金流和利潤，服務我們的既有客戶，同時我們又要定義新的行業(yè)和新的場景，改變現(xiàn)有的行業(yè)，這是非常重要的矛盾兩方面。

對于京東這樣的企業(yè)而言，如何深挖確定性，同時開拓可能性？

確定性代表什么？確定的商業(yè)模式，確定的業(yè)務需求，確定的競爭手段，確定的運營模式。開拓代表的是：當零售發(fā)生大變革時，當技術發(fā)生大變革時，提供了重新定義行業(yè)的可能性。對企業(yè)來說這代表了“海軍與海盜”的矛盾。深挖確定性代表系統(tǒng)性、規(guī)范性模式，深耕已知的市場，這是海軍的模式；海盜的模式則代表靈活性、和對風險的承擔。

今天我們面臨的挑戰(zhàn)是：如何既有海軍又有海盜？相信在座的各位屬于海盜。海軍和海盜，一方面強調業(yè)績，另一方面強調新機會；一方面強調系統(tǒng)，一方面強調變化；一方面強調結構，一方面強調混亂；一方面擁抱風險，另一方面降低風險。公司文化層面如何處理海盜和海軍關系、如何給在座海盜們一個空間去擁抱風險，這是一個重要的課題。

人的思維、行業(yè)的邊界被打破，往往是我們重新定義未來的機會，而不是依賴過去定義未來。今天我們所處的零售階段，當零售被重新定義的時候，我們更應該站在未來看現(xiàn)在，對行業(yè)終級未來判斷。思維邏輯不應該是站在現(xiàn)在定義未來零售，這是我對海盜們的建議。

有道無術、術尚可求，有術無道，止于術。創(chuàng)新是一個術，術和道的關系在哪，當對未來戰(zhàn)略看非常清楚的時候，術可求。沒有道，術只是術，沒有對行業(yè)有改變，創(chuàng)新不應該僅局限于實用主義，更重要的是源于熱愛、好奇和改變世界的勇氣。

真正定義未來的方式是創(chuàng)造未來。