企業轉型也好，發展也好，其中一個核心要素是領導者。領導者是近幾年比較受關注的話題，其實是談領導力。領導力為什么非常重要，是因為它具有一些其它管理無法替代的功能。

第一，能夠堅定信心。在轉型中，如果你不堅定信心，那就沒有辦法面對巨大的調整。

第二，保證組織的高效運轉。我們常常說管理者或者領導，他具備的功能，不是說他賣了多少個產品，或者生產出多少個產品出來，更大程度上是說他是否可以組織很多人能夠在一起高效地工作。

第三，在危機中他給大家希望。有些人一直問我說“什么樣的領導是好領導”，我說永遠能給大家帶來希望，這就是最好的領導者。

那么領導者是天生的還是后天培養的呢?我們在小的時候看一個孩子會說，這個人長大了會當領導者，但是事實上，所有的人都可以成為領導者，因為領導者其實是一個不斷歷練的過程，如果沒有經歷過很多挑戰，哪怕他天賦異稟，可能領導者的能力也不會被釋放出來。但是當你愿意去堅守，愿意去堅持，愿意去默默地追求這個目標的時候，領導者的魅力和能力就會被釋放出來。

就像我自己常常說，我去走戈壁，然后才愛上玄奘。我以前比較喜歡孫悟空，在走戈壁的時候讓我懂一個道理：哪怕只有一個人，只要堅持你的目標，一直不放棄，你就可以推動人類的進步。領導者的核心定義就是你能影響別人去做你想做的事情，讓更多人追隨。如果是這樣的邏輯，就可以不斷地訓練自己，不斷地堅守，領導力也就被鍛造出來了。

二、新常態下企業戰略轉型如何突破?

2013年的5月底我到新希望六和，在進入公司的時候，其實就是一個標準的職業經理人，也就是說我必須承擔績效，這是一個明確的責任擔當，整個公司的績效也要落到我身上，由我和共同的班子一同去承擔。

當時很多企業正面臨行業的調整、市場的變化、行業產能的過剩、整個大的經濟環境的調整以及增長方式的改革的時候，新希望六和也不例外地都要面對，所以我們才遭遇到在它過去三十年發展的歷史當中，最困難的一年。

在這種情況下，我們做的努力是非常多的，我們把這三年或者未來再做三年稱之為轉型之年。在這轉型之年里，如果要調整落后的產能，就必須知道這個產業的發展方向，所以我個人我個人根據整個產業做了一些判斷，要求新希望六和從一家飼料公司轉向食品供應商，其實這是一個戰略上的巨大轉型。

但是戰略轉型的實現必須靠組織，如果沒有組織的調整是不可能實現的，所以又開始推動組織轉型。戰略轉型和組織轉型雙轉型調整下，我們重新探討在中國市場和國際市場中的地位，所以就有了全球化戰略。

在整個全球化的推進過程中，又要討論怎么去擁抱互聯網、怎么面對新技術、一個傳統企業怎樣具有互聯網屬性，所以我們就有了“新希望六和+”這樣一個擁抱互聯網屬性的戰略安排。這所有的一切，其實都會有兩個最重要的基礎，一個是文化，一個是人。

如果在文化上不能夠根植到每個人的內心，調整是無效的。如果員工沒有能力的提升，沒有對變革和轉型積極的擁抱，不能上下統一，轉型也一定不能成功。

所以從戰略轉型到組織轉型，到對產業價值的理解，到全球化，到擁抱新技術，到文化跟人的調整，我們做了多個維度的巨大的調整。比較幸運的是，我們不僅僅調整了，而且業績也保持了增長。到今天，可以很高興地看到，這家公司走在了良性發展的道路上。

三、職業經理人如何實現有效溝通?

作為一個職業經理人，企業對他的要求其實是很明確的，第一，他必須做出業績。我跟很多人講，不要太在意你是總裁或者總經理，唯一要在意的就是要用業績說話。第二個其實蠻重要的，他能夠跟董事會或者老板達成共識。所以我當時跟劉永好董事長之間，在重大問題上都會明確地溝通，然后無論做任何的調整，都會很清晰地告訴他，溝通完之后，他也會很明確地堅定地支持。

四、企業推行“家文化”可能面臨哪些問題?

很多人知道我的觀點，我不是特別強調“家文化”，因為中國文化的特殊性，我們總是希望領導像父母，同事像兄弟姐妹，但是這樣的觀點和追求，會帶來一個問題，就是不談績效、不談原則、不談規則，所以我是一直堅持公司不應該是個家。

但是很多企業比較強調家文化，這就要看“家文化”是在什么背景下來談。如果說是在一個共同的治理結構、意識規則和遵守公司制度安排前提下，談“家文化”我是比較贊賞的，因為這是在表明管理者對員工的關心。

但是如果說我們在談到“家文化”，是不顧規則，只談親疏遠近，只談感情，那我是反對的。所以如果按照治理和規則談管理，然后再來談對員工的呵護和關愛，這就是一個比較好的企業。

五、民營企業如何實現代際傳承?

在中國，大部分的民營企業都成立于20世紀80年代，所以近年來它們可能都會遇到第一代領導人往后退，第二代要上來的節點。另外一個原因是消費人群變了，所以也更需要第二代上來。

代際的傳承，在全球其實都是很受關注的話題，就像當時喬布斯離開的時候我們非常關心蘋果，然后比爾·蓋茨離開微軟的時候我們非常關心微軟，其實都是一樣的。

我想這里的核心問題有三點：

第一，組織的可傳承性

在講企業傳承或者組織傳承的時候，我們知道，核心應該是靠組織而不是靠個體。但是，我們會發現，一個好的企業組織之所以具有可持續性，領導人一定是最重要的那個因素。如果組織的可傳承性被很好地設計，不論是一代、二代，還是三代其實都可以順利地傳承下來。因此，在組織的可傳承性當中，治理結構和制度安排尤為重要。

第二，信任

為什么很多企業家傳會傳位給自己的孩子?我本人也蠻支持這個選擇，原因就是信任程度不需要再去建立。中國文化有一個挑戰最大的地方，也是我自己做組織管理研究覺得難的地方，就是陌生人的信任關系很難建立。

不建立信任就沒有辦法去做傳承，因為傳承必須在信任下前提下實施，才能夠充分授權繼任者去做創新。我一直強調說，傳承的本質是繼承發揚，如果說只是“傳”，沒有創新和發揚，就傳不下來。所以企業家、家族之間的傳承的好處，就是信任不需要額外再做。而如果需要職業經理人來傳承，那就必須要有信任的安排。

第三，傳承當中遇到的挑戰，就是外部環境的變化

以前的傳承會容易做一點，是因為外部環境相對穩定。比如說做家電，可能可以一直做。但是今天就必須做消費類電子，公司的業務也不再只是家電。然后消費類電子可能也不夠，必須做智能的數字化產品。技術的發展其實是對企業的能力、文化、戰略都有要求，這時我們就會發現傳承很難，因為外部的條件增加了難度。

所以，做好代際傳承，首先還是要學習，要知道外部的變化，要對環境判斷進行重構。其次，公司要去做有效的制度安排、組織安排。有了組織的安排，再把制度體系完善，包括信息化等一系列系統建設。我們在判斷一代企業家和他的子女的傳承成功率比較高，還是職業經理人的成功率更高時，問題的核心在于考察組織的可持續性、企業信任的文化和對管理者對外部環境的理解和適應能力。

六、職業經理人如何與老板建立信任?

職業經理人建立信任的方法很簡單，第一，拿業績說話。明確地把業績做出來，就可以提高企業對你的信任程度。在中國來講，比如說美的就是職業經理人來接班，業績做得非常好，信任建立得也很自然。

第二，跟老板進行完整的信息溝通。一定要讓老板了解到所有信息，信息溝通會讓彼此建立很好的信任。

第三，更重要的是跟老板建立一種有效的工作模式。

另外，我其實在很多場合都講過，一定要相信你的上司。這件事情很重要，我將其稱之為“確信的能力”。你的上司跟你是要在一起工作的，你一定要支持他的工作，要相信他的能力、他的判斷，認同他成功一定是有道理的，這些都要很明確。

原標題：陳春花：管理能力的提升唯有知行合一