去年，有一些客戶問，合伙人機制和會計事務所、律師事務所的合伙人制有什么區別？基于這樣的疑問，我們著手對一些實行了合伙人制度的組織和機構進行了研究，包括阿里、萬科、復星、樂視、華為、海爾、小米，還有一些會計事務所、律師事務所，并將研究的結果編撰成冊，為最近兩三年的客戶提供了對標報告。之后，我們就把這套管理體系和方法論更名為“事業合伙人制”，區別于合伙公司的合伙人制度。這是我們對事業合伙人制的基本定位。

我曾經在華夏基石e洞察上發表過兩篇文章，一篇是《互聯網時代的組織與人力資源變革》，主要講的是在以創新為主題的新經濟時代，企業間的競爭將以創新為中心，企業的核心能力將轉變為以人才為重心，企業的運行機制將會以事業合伙人的形式展開，而企業的分配機制將以分享為基礎。另一篇為《關于事業合伙人的十個觀點》，來源于我在華夏基石年會上的演講，是這兩年我對事業合伙人模式的一些觀點和操作經驗的總結。在繼續深入的過程中，我認為需要再談談事業合伙人制。

戰略牽引價值驅動，高層與普通員工要有不同定位

首先，作為一種企業運行機制，事業合伙人制現在已經得到了大家的普遍認同?？梢哉f，在當前這個時代，企業最核心的問題是要呼喚自身內在的驅動力，這一點尤為重要。如果企業沒有一個整體的內驅力，只有老板一個人在談理想、談事業、談戰略、談目標，那么也只能成為一個老板驅動型的公司?？赡茉诶习蹇犊ぐ旱貢诚胛磥砣绾芜M入世界500強的時候，感動的只有他自己而已；高管和員工想的卻是：這可能嗎？與我何干？這就是我們在企業運行過程當中所面臨的問題。

當一個公司的理想、使命、愿景、責任統統壓在老板一個人身上的時候，我們往往寄希望于通過企業文化體系的導入，使公司的目標、使命和愿景得到每一個員工的認同，并深深植入員工的內心。但是我想，首先這是不可能的，當然也沒有必要。

所有組織的發展都是共通的，對企業而言亦如此。在企業當中，也有80%甚至是更多的人并不知道組織的使命、愿景和目標是什么。所以，要想實現組織的戰略目標，一定要戰用略牽引價值驅動。并且，這一定是企業內一小部分高層領導要做的事。

但是，這樣一套機制在現代企業運營的過程當中出現了問題。很簡單，在此之前，工作對于大部分人而言是生存的必要手段，但對于現在的年輕人則不是這樣。尤其是對于70年代末以后出生的這些人，生存并不是第一要務，他們已經不必再為吃穿發愁了。我曾經面試過一個20出頭的海歸女碩士，由于對方背景很深，為避免麻煩，我們并沒有真心希望錄用她，所以承諾給她的薪酬是2000元/月。沒想到，她居然毫不猶豫地答應了。后來我發現，這個女孩開著法拉利上下班。拿著2000元的月薪，開著法拉利上下班，這種情況并不鮮見，甚至就是一代人的寫照。所以我們認為，到目前為止，這一代人已經不再將工作視為生存的必要手段了。在這樣的情況下，一個組織對廣大員工的驅動力在哪里？對高層領導的驅動力又在哪里？

兩種不同的合伙人概念——公司性質與管理機制的區別

事實上，很多公司在推行事業合伙人制的時候，秉承的依然是上下級的職能運行體系，并沒有真正建立起事業合伙人的機制。最近有一部劇叫《人民的名義》，從劇情中可以看出，組織大刀闊斧的反腐斗爭，其實質是把不合格的人員清理出去，重新打造一支認同組織使命、愿景和價值觀的核心隊伍。而我認為，這恰恰是一個打造事業合伙人的過程，也是很多企業都要面對的情況。

那么，怎么才算是建立了真正的事業合伙人機制呢？這要從合伙人的概念談起。

隨著事業合伙人概念的提出，合伙人目前衍生出了兩種不同的含義：一種是法律意義上的傳統的合伙人；另一種是企業管理機制意義上的合伙人，后者被稱為事業合伙人。

根據我們對合伙人企業，包括一些咨詢公司、投資公司、會計師事務所以及服務機構的研究，我們認為，上述兩種合伙人是存在明顯差異的：

首先，合伙人制企業即法律意義上的合伙人公司，是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，成為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是：合伙人共享企業經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任；可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人負責出資并自負盈虧。也就是說，合伙人公司里，其合伙人按照自己的出資額來承擔相應的責任和義務，雙方的責任和義務有著法律意義上的清晰界定。

而事業合伙人制是企業為適應知識經濟時代的發展要求，真正激發知識資本的創造力而設計的一種內部制度安排。它不同于法律意義上的合伙人，是在不改變公司法律性質的情況下，通過價值共創、風險共擔、收益共享所形成的命運共同體、事業共同體和利益共同體，并據此引導員工建立文化認同、企業忠誠、創業激情、工作熱情，進而實現公司業績和個人收益的增長。

在既往的企業運行當中，經理人如果做得足夠好，在合適的情況下，老板會給出一定的股份。比如起源于晉商的身股，即員工（伙計）不必出資，即可以從掌柜那里分得股份的一種激勵方式，并且可以參與到組織的經營管理當中來，最終將雇傭關系轉變成為一種合作關系。

其次，事業合伙人必須以一定的情感基礎為前提。在合伙人機制實施的初期，老板不可能找一個陌生人，或者是還沒看透的人來做事業合伙人。有個笑話說，一個優秀的店長為人嚴謹，經營業績非常出色，跟老板的關系也不錯。但是，老板遲遲沒有給他股份，沒有合伙人身份的認定，他感覺到壓抑和憤懣，終于在某一天借著酒勁暴發了，在店里大鬧了一場。第二天酒醒以后，他深感懊悔，覺得自己得罪了老板，不僅當合伙人無望，恐怕以后還會被踢出局，于是遞交了辭呈。老板看到后卻哈哈大笑，說，通過昨天這頓酒，我終于看出來，咱們是有相同愛好的人，并且看得出來，你是一個真正的人，有真性情，你不用辭職，從今天開始，你就是我的合伙人。

這說明，事業合伙人機制的前提，是大家要有一定的情感基礎。事業合伙人不僅要有創造價值的能力，更為重要的是情投意合，有共同的價值觀，并且對企業文化有高度的認同。但是在未來，隨著合伙人機制體系的逐步完善，權利、義務等關系都非常清楚了，或許可以引進老板不夠熟悉的人才作為合伙人。

所以說，事業合伙人的概念是企業內部的一種管理機制，它起源于法律意義上的合伙人制企業，并吸納了其中一些優勢。

事業合伙人需要滿足的四條標準

僅僅與老板存在情感基礎是不夠的，合伙人還應該滿足四條標準：

第一，理念共識

一定要在基本的理念層面有著相對的共識。我們曾為一家投資公司做咨詢，當時我們認為，這是一家技術導向型公司，其短板是商務運營能力。老板也認識到了這個問題，所以計劃從某大型公司挖一個深諳商務運營的職業經理人來做合伙人。當他把這個計劃告訴我的時候，我跟他講：斷無可能。前面已經說過，事業合伙人的前提是情感基礎。對于創業企業而言，情投意合尤為重要。如果大家不是一個圈子里面成長起來的，沒有十年八年的共同經歷，僅僅通過短暫的接觸就決定合作，并希望借此將企業發展起來，幾乎是沒有可能的。在這種情況下，面對具體繁雜的企業事務，一定會出現利益層面、性能層面、理念層面或者是價值觀判斷等層面的問題，會出現互相不能完全認同甚至是沖突的情況。這種情形積少成多，就會引發難以承擔的后果。

理念共識是怎樣形成的呢？一定是同生活、同學習、同勞動的結果，經歷了這樣的過程，人的理念才能夠逐步趨向于達成共識。這也是很多公司提出要打造“家文化”的基本動因。有的公司甚至提出，要全員打造家文化，我認為這是不現實的。現實社會當中，并不存在幾萬人的大家族，而真正的傳統大家族最終也都分崩離析了。首先，如果要打造家文化，一定要聚焦在合伙人層面。第二，怎樣打造家文化？除了工作以外，還要有共同的生活。在這種情境之下，我認為所謂的“家文化”更接近于“部落”或者是“村落”文化。

有許多企業與阿里非常相似，都是建一片住宅，引進一些配套設施，用于高管人員及其家屬生活、居住。這些高管們和他們的家人整天在同一片社區里活動，甚至子女都在一所學校上學。長此以往，我們就會發現，工作不再是彼此之間唯一的紐帶，而是形成了一種典型的部落化關系，企業家就成為了部落里的“酋長”。這時，大家的關系就完全不一樣了，認同度也有了相當大的提高，形成了高度的凝聚力和戰斗力。在這種情況下，危難時刻一定不缺乏沖鋒陷陣的人，大家不會有任何怨言。因為他很清楚，在他的背后，有強力的組織支持，不論成敗，在這個“部落”里，沒有人會拋棄他。

對比鮮明的是，傳統的打工模式中，人們被純粹的績效導向所牽引，所以在接受挑戰的時候，比如要接受一個高難度任務或者是接手一個爛部門，就會患得患失，甚至百般不情愿，或者提出很多的條件。這時，利益共同體的弊端就顯現了出來。

很多大公司認識到了這樣的問題，開始在“家文化”的打造上下功夫，比如為全體合伙人解決住房問題，為其子女就學提供便利，為其購買香港的商業保險等等。這樣做的結果是，人的整個思維模式都會趨同，組織成為了人的情感寄托，熱情、激情終成認同。這時，命運共同體形成了，個人收益和公司業績的增長也呈現出了高度的一致性。我們看到，不論是阿里的“湖畔十八羅漢”，還是我們華夏基石深圳公司的12名聯合創始人，所有的合伙人團隊都成長于一個“圈子”。這個圈子在形成之后，外人很少能夠進入其中。這并不代表一個組織不夠開放，而是因為錯過了組織關鍵的成長階段以后，很多觀念是難以形成共識的。所以，在合伙人機制里，第一條就叫做理念共識，這是情感基礎的升華，也是成為事業合伙人的必要基礎。

因此，合伙人一定不是剛一進入企業就要有合伙人身份，一定是要經過一段時間的摸爬滾打，經過最終認定，發現你和大家擁有共同的基因，能夠形成理念上的共識，這時候才會形成合伙人關系。對此，我專門研究過復星和阿里最新的合伙人名單。我發現，在這些合伙人中，任職半年就成為核心合伙人的是極為特殊的個案，只存在于某些特定的領域，或是針對特定的人。一般的公司都要規定，不論有多高的職位，至少要在公司有1到2年的任職經歷，否則不可能給合伙人的身份。

第二，價值共創

在事業合伙人機制里，所有的價值一定是大家共創的結果，而不是某些人坐享其成。合伙人機制里，比較容易出現的一種問題是，某人在初始階段有過一定的價值創造，但在之后很長一段時間里不再有價值貢獻，他也就不再是一名合格的合伙人了。在法律層面，合伙人通過個人的努力，已經獲得了公司的價值收益，但是在未來的發展過程當中，因每個人的成長速度會有所不同，跟事業發展的契合度也會有所區別，所以，貢獻度也會產生差異。在這種情況之下談價值共創，只能說知易行難。

那么，在理念共識的基礎之上，出現價值貢獻的波動怎么辦？這時，就要求大家在一定的范圍之內求大同、存小異，超過這個邊界，就是“淘汰機制”起作用的時候。我們曾碰到過一些合伙人言必提“當初的貢獻”，因此，合伙人體系中一定要有淘汰機制。就法律意義上的合伙人而言，這個淘汰機制是從公司設立之初就要體現在企業章程或者是合伙協議里面的；而對于事業合伙人機制而言，公司一定要有價值評價和價值實現機制，也就是合伙人的進入和退出機制。

第三，風險共擔

在彭劍鋒老師看來，之所以稱之為合伙人，風險共擔一定是第一位的。我聽過一個案例，某家公司曾經歷過一段經營特別困難的時期。當時，老板與兩名擁有一定股份的高管人員商議，說我們能不能把各自的豪車賣了，先給工人發工資，幫助公司共度過難關？兩位高管都答應了，但最后，只有老板一個人把車賣了，其他兩人不但沒有賣車，并且私下已經開始偷偷打聽有沒有其它的發展機會了。

這告訴我們，患難見真情。在現實當中，老板往往是孤家寡人，是最后唯一承擔責任的人。所以我們看到，在聘任高管人員的時候，很多人談事業眉飛色舞，談待遇錙銖必較，一旦講到業績達不到的時候怎么辦？承諾的待遇可不可以下降？給出的股權能不能夠收回？愿不愿意認股出資？他就不愿意了。所以，很多老板認為，認股出資的方式會成為一塊人才的試金石。

2013年，我們協助海爾把醫療事業公司從上市公司剝離出來，籌建了海爾的第一家小微公司，做單獨上市的安排。當時，這家小微公司的整個發展的脈絡并不明朗，未來會有什么樣的發展，還沒有人能夠做出保證。這時，需要整合、引進一家外企團隊，并安排了包括股權激勵在內的一系列操作。當時，海爾決定拿出20%的股權份額在這個小微公司實行員工持股計劃。我們在跟這個團隊經理洽商的時候，非常坦白、明確地告訴對方這個公司未來發展的不確定性，我們說：你是行業專家，相信你比我們更清楚。而海爾的機制對方也非常了解，他原來是拿400萬年薪的，但在海爾的體制里，除了能拿出20%的股權份額用于團隊激勵之外，只能給這位經理人原來年薪的1/4。所以，這件事能不能做，是需要對方做出選擇的。這位經理人經過權衡之后，只向我們提了一個要求，希望我們能夠將股權份額增加至25%，因為這關系到他將要帶來的團隊。最終，雙方以25%的股權份額吸納了整個團隊的加盟。后來，這家公司不負眾望，取得了長足的發展。

這就是責任共擔的概念：我不但可以放棄以前的高薪，并且還能夠出資，與企業共同面對現在和未來發展過程當中可能會遇到的問題。同時，我對團隊未來的業績目標堅定不移，相信自己一定能夠成功。而在大部分情況下，很多年薪幾百萬的高管盡管很好地表達了對企業的忠誠，但卻不愿意購買公司的股權，行為與表達的相左，說明他對這個公司未來的目標是沒有信心的。

所以，企業要找的合伙人，一定是對我們做的這件事的未來目標堅定不移，并愿意為實現這個目標而共同努力的人。所以，我并不認同一些公司在涉足的各個領域組建起了一支支豪華團隊，并為此支付了高昂的薪酬。一支看起來光鮮奪目的豪華團隊并不重要，關鍵在于這些人是不是真的能夠共同把事業做大。在這些人里，有沒有一個人能夠像阿里的蔡崇信一樣，一個月只拿500塊錢就愿意支持、協助公司的發展？這才是我們真正要找的合伙人，他認同的是這件事的未來價值，而不是為高薪而來。

第四，收益共享

既然是合伙人，就要分享整個合伙企業創造價值的剩余部分，所以，收益一定是共享的。最近，以彭劍鋒老師為代表的管理學界的人提出，事業合伙人的分享一定是最終劣后的。在法律層面，股東是做劣后分享的。一個公司在清償階段，首先要清償員工的工資、福利、待遇，然后才是清償債務，而股東的權益是最后清償的項目。

彭老師提出，事業合伙人要劣后于股東進行分享，這是什么原因呢？很簡單，因為現在的股東與以往有很大的區別，他們絕大部分是純粹的投資人，是單純為了獲取資本的收益而來的。與企業的各類關鍵要素，包括技術、管理等等資源一樣，資本也是企業的要素資源之一。

但是相比較而言，資本并不是最稀缺的資源。最稀缺的資源是人力資本，是技術和管理的核心人才。這類人才也在我們合伙人的選擇范圍之內。華夏基石在2010年的時候提出：人力資本價值的時代到來了。時代在呼喚企業家價值，人的價值在不斷彰顯。所以有人說，打造事業合伙人機制的本質是在企業里面培養出一批潛在的企業家，對此我深表贊同。過去的企業是由一個老板和一群打工者構成的。如果我們能夠在“打工”的過程中打造出一批企業家出來，那么將會有更多更強大的公司出現。在此基礎上，企業最終就不再以股東為主體了，整個企業的組織核心也不再圍繞著股東，而是圍繞著事業合伙人或者是企業家來展開。

企業家是稀缺資源，是組織整合要素資源之一，是企業發展的核心競爭力之所在。正是基于這種情況，彭老師提出，在利益的分配上，企業家要做最終的劣后。就是說，企業只有把股東的投資收益全部回報給他們以后，企業家才能獲得投資收益。從風險的角度來講，就是要做最后一道風險的承擔。但同時，最劣后的收益一定是最大化的，即公司的超額收益部分都屬于劣后方的獲取范圍。所以，盡管在法理上沒有支撐，但是在公司的機制運行設計方面，甚至在未來戰略投資者跟股東之間的談判和確立上，公司是可以建立這樣的收益共享機制的。

綜上，事業合伙人的目標，就是要打造一支理念共識、價值共創、風險共擔、收益共享的一支核心團隊。即使不建立事業合伙人的機制，我們也一定要確立這樣的認識，未來所有的機制設計都要圍繞事業合伙人的四大要點進行。

利益共同體：事業共同體——命運共同體

事業合伙人跟股權激勵之間到底存在什么樣的關系？

隨著阿里等知名企業的合伙人體系在行業內不斷曝光，很多公司也試圖效仿，并開始嘗試股權激勵，但結果并不理想。盡管股權激勵機制對留人有一定的效果，因為被激勵對象在離職的時候要考慮放棄一定的潛在收益，但是，股權激勵對個人業績的增長、對持續的奮斗精神，以及對公司整體創業激情的喚起作用不大，這是股權激勵存在的普遍問題。

1.事業合伙人制以股權激勵為基礎

事實上，事業合伙人機制與股權激勵是兩個概念，二者之間并沒有直接的關系。但有人會認為，二者是一致的。確實，事業合伙人制在最終的激勵和分享環節的確體現出了股權激勵的特征。前文講到，事業合伙人首先一定是利益共同體，就是因為它是以股權激勵為基礎的。

合伙人制一定要以股權激勵為基礎，而不是簡單的利潤分享計劃。如果在利益方面不能達成一致，最終使一部分人成為公司的寡頭，而另一部分人被踩在腳下，淪為純粹的打工者，那么即便天天唱《我們是共產主義接班人》也沒有意義。所以，事業合伙人的第一條就是形成利益共同體，這是形成事業共同體和命運共同體的基礎。但是，事業合伙人絕對不能停留在利益共同體的層面，絕對不是簡單的股權分配，不是只要共同把價值做大就能分錢的邏輯。事業合伙人所追求的不是對純粹的利益共同體的打造，而是在利益共同體的基礎之上更進一步，成為事業共同體。

2.事業合伙人制更強調對組織目標的認同

股權激勵體系實際上就是對利益共同體的打造，其核心是為了讓大家能夠認同事業發展，愿意長期持有股權，最終是為了套現而存在的。例如，傳統的合伙人制的基本條款幾乎都囊括了合伙人所持有的公司股份必須達到一定份額，低于這個份額就要退出的條件，這一條就足夠說明事業合伙人與股權激勵的區別。

我們可以通過“劣后”這一概念來體會二者的區別。在很多事業合伙人機制的條款里面有明確規定：如果合伙人減持了所持有的公司股份達到50%-60%，說明你對事業的長期發展持懷疑態度，那么你就要退出合伙人團隊。這就意味著，你不再享有事業合伙人所享有的責任和權利了；但是你并沒有失業，你職業經理人的身份并沒有變化，股權激勵的部分對你仍然有效。這就是我們對事業共同體的認知。

從這個角度看，萬科的最大散戶劉元生先生盡管不在萬科的組織內部，但他絕對是萬科的事業合伙人。他的行為充分表現出對這個公司和事業的認同。同時也說明，事業合伙人并不代表其所持股份永遠不減持，它所強調的是大家認同一個組織的基本目標。

事業合伙人制的最終目標是實現公司和個人的雙贏

我碰到這樣一個案例。有家客戶公司的一位副總裁在推行變革的兩年時間里，由于個性強悍，使用了很多霹靂手段，諸多下屬承受不了如此高壓，紛紛要求公司罷免她。老板在頂住了一次次壓力之后，最終無奈地問大家：推行的體系有問題嗎？大家說，體系沒有問題，是人的問題。那么好，人可以罷免，但體系要繼續推行。這位副總裁被罷免之后賦閑在家，還會與所有高管人員在公司組織的酒會上繼續交往，并且大家還都非常自然。他們彼此的關系就好比一個家庭，不論你在哪一個職位上，不論你是不是繼續參與具體事務，我們始終是一家人。最終，這位副總裁賦閑一年，又重新回到了這一崗位。換一種情形，假如他只是一名職業經理人，這種情況就不太可能出現。通常是，今天從這離開，明天就老死不相往來。但是，在沒有任何親情關系的情況下，通過事業合伙人的方式，即便被免職，他也可以沒有任何后顧之憂，安安心心在家里做一年的自由人。同時，這家公司也曾出現過很多類似副總裁被降職到某個分公司做總經理的情況。因為大家非常清楚，我們是一家人，我的一切行為都是在為公司創造價值，所以對我的任何安排我也會全然接受。

我們說，在全員中推行“家文化”并不一定是正確的，但是營造出來的一種機制和氛圍，為事業合伙人概念的提出奠定了一定的實踐基礎。

從這樣的案例中，我們可以體會到事業合伙人機制所力求實現的最終場景。我們經常講，首先要打造一個組織，其次是打造一個企業。盡管有很多人并不認同，認為企業就是企業，工作關系就是工作關系，“公”與“私”不能混為一談。大家甚至認為，外企是不提倡“家文化”的，但是經營能力以及吸引人才方面更勝一籌。事實上，盡管外企沒有倡導“家文化”的概念，但是他們更注重團隊文化的打造。在現實中，我們每天有大量的時間是與同事們在一起的，甚至要比陪伴家人的時間要長得多，在提倡“5+2”、“白+黑”的企業里更是如此，所以，企業文化的打造也是一個核心的問題。

在此情況下，我再補充一點。在所有的要素資源都很清晰的情況下，對事業合伙人而言，還存在一個最大的制約因素，那就是核心領導者的境界和胸懷。如果企業的核心領導人并不這么想，他依然把事業合伙人當作一種績效體系，當作一種管理工具，那么一切都是空談。對于事業合伙人機制來講，最重要的是，最高決策者有沒有這樣的境界和覺悟，有沒有這樣的胸懷來打造這樣一種文化、創建這樣一種機制？我們在為所有公司推行事業合伙人機制的時候，第一件事就是要了解，這家企業的最高領導人怎么來看待這件事，你所追求的是通過這套機制來實現公司的業績目標，還是真的要打造一支強有力的組織，以期實現大家共同成長、共同發展的目的？答案如果是確定的，企業才有可能做成這件事。

以上是事業合伙人的一些核心要素。概括來說，首先，事業合伙人制不是法律層面上的合伙人機制，但是它大量吸收了法律層面的合伙人體系里面的一些優勢；第二，事業合伙人的四大特點：共識、共擔、共創、共享；第三，事業合伙人是在利益共同體的基礎之上打造出來的一個事業共同體，甚至要形成命運共同體；第四，最終的目標是實現公司和個人的雙贏。