案例一：Costa、Starbucks、Tchibo的基因有何不同

同樣是世界頂級的連鎖咖啡館，英國的Costa擁有最好的咖啡品質(zhì)，美國的Starbucks說“一切與咖啡無關(guān)”，而德國的Tchibo卻在店內(nèi)售賣1800種時尚產(chǎn)品。都是在“賣咖啡”，他們?yōu)槭裁磿绱瞬煌?/span>

最常見的回答是：因為有不同的需求，他們在滿足不同目標(biāo)市場的需求，所以就有了不同的定位。

是這樣嗎？

聽起來，似乎每家企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初就已經(jīng)明確了自己要滿足何種需求，然后才變成了那個樣子。

讓我們看看他們的成長歷史，思考這個問題。

Costa是1971年由一對意大利兄弟Sergio Costa和Bruno Costa在英國倫敦創(chuàng)辦的“意大利咖啡”在咖啡界就是正宗優(yōu)質(zhì)的代名詞。

Costa最突出的品質(zhì)也是原豆的挑選與烘焙。他們強調(diào)，Costa總共有27個過程與其他的咖啡生產(chǎn)者不同。

根據(jù)YouGov每年對英倫三島超過50萬人的調(diào)查，顯示高達90%的消費者點名Costa為其最喜愛的咖啡品牌。

Starbucks同樣成立于1971年，當(dāng)時只是一家咖啡豆和器具批發(fā)商，一直等到了十年后真正的締造者Howard Schultz出現(xiàn)，才轉(zhuǎn)變?yōu)榭Х绕放啤?/span>

Howard Schultz生活在一個貧窮的家庭，1982年因為出差的關(guān)系，他才第一次在意大利體驗到了當(dāng)?shù)乜Х瑞^“融融的氛圍和espresso的醇香”，也是受這次經(jīng)歷的啟發(fā)，才有了現(xiàn)在的Starbucks。

所以Starbucks說“一切與咖啡無關(guān)”，Starbucks是一種體驗，是人們在工作與生活之外的第三空間。

Tchibo成立時間最早，是1949年由Max Herz和Carl Tchilling-Hiryan共同創(chuàng)立，主要經(jīng)營郵購咖啡豆業(yè)務(wù)，1955年才開設(shè)了第一家門店。

為了促銷，他們給客戶贈送咖啡罐和廚房用品，這段經(jīng)歷很成功。但到了70年代，德國禁止了零售商的免費贈送行為，Tchibo只好把全部贈品轉(zhuǎn)為銷售，沒想到首次推出的烹飪手冊大受歡迎，在短短的幾天內(nèi)就售出25萬本。

隨后不久，Tchibo就在袋裝咖啡旁邊擺放咖啡壺和炒鍋等商品，被稱為商業(yè)奇跡的“Tchibo模式”至此雛形初顯。

今天，Tchibo的觸角已經(jīng)延伸至家居用品、旅游、金融服務(wù)乃至手機、高科技等多個領(lǐng)域，“沒有什么不能賣的”正在成為Tchibo最響亮的口號。

現(xiàn)在讓我們回到開頭的問題——都是在“賣咖啡”，他們?yōu)槭裁磿绱瞬煌?/span>

是由需求決定，還是由基因決定？很顯然，這些咖啡品牌的經(jīng)營都是由基因決定的。基因奠定了企業(yè)的生存之道，蘊藏了企業(yè)將來進一步發(fā)展的種子。

案例二：LV與Coach兩個品牌圍繞企業(yè)基因的復(fù)興之路

LV與Coach是世界聞名的兩個品牌。

其中LV是世界頂級奢侈品牌，Coach是代表美國時尚生活方式的品牌，以簡潔、耐用的風(fēng)格特色贏得消費者的喜愛，在美國非常受中產(chǎn)階級推崇。

兩家企業(yè)作為當(dāng)下時尚經(jīng)濟的弄潮兒，實際上也都經(jīng)歷了一個從低潮到逐漸復(fù)興的過程。

1.LV的歷史

LV的創(chuàng)始人Louis Vuitton 14歲到巴黎學(xué)藝，后來成為替王室貴族打理出游行李的專業(yè)技師。

1854年，他在巴黎市中心開設(shè)第一家LV專賣店，并主推一款平頂皮箱，名為“Gris Trianon”。這款皮箱重量很輕，外表以灰色帆布裝飾。

當(dāng)時蒸汽機快速發(fā)展，出行需求日盛。而相比于傳統(tǒng)的圓頂皮箱，這款皮箱收拾起來非常方便，很快受到拿破侖三世的妻子的青睞。隨后其聲名很快傳遍歐洲，王公貴族成為它的主要顧客。

1892年，Louis Vuitton去世，兒子George Vuttion接過大旗。

1893年，George Vuttion在美國芝加哥的世界博覽會上展示了LV的產(chǎn)品，從此這一品牌正式登陸美國。此后，喬治一直致力于提高品牌的國際知名度，并逐漸把LV發(fā)展為一個國際品牌。

1914年，位于香榭麗舍大街的LV大廈竣工，成為全世界最大的皮具銷售中心。直到1936年George Vuttion去世，他掌管期間LV總共設(shè)計并推出了超過700款新產(chǎn)品，絕大部分都取得了成功。

從1936年到1987年，LV得到了穩(wěn)定的發(fā)展。

其中，在1959年至1965年期間，LV每年都有25款，總計175款新產(chǎn)品問世。但是從此之后，LV除了在全球地域擴張之外，產(chǎn)品創(chuàng)新逐漸停滯不前。雖然它價格昂貴、做工精細，卻單調(diào)乏味。

到了20世紀(jì)80年代，LV成了“你的老媽才會買的箱包”，銷量開始下滑。

2.Coach的歷史

1941年Coach公司在美國成立，它的創(chuàng)始人Miles Cahn最初是從一雙傳統(tǒng)的棒球手套中獲得的制作靈感。

他發(fā)現(xiàn)棒球手套越用越光滑，于是他借鑒其技術(shù)，將堅固耐用的棒球手套皮革變得柔軟耐用。這種皮件呈現(xiàn)天然紋路，而且不需要繁復(fù)的保養(yǎng)技巧。

到1950年代，Coach已經(jīng)推出數(shù)十種風(fēng)格經(jīng)典、比例適中的手袋設(shè)計。這些手袋質(zhì)量耐久，制作工藝精湛，在美國女性消費者中建立起良好的口碑，并逐漸成為美國皮具第一品牌。

Coach的消費者很多為職場女性，產(chǎn)品設(shè)計風(fēng)格一直偏向中規(guī)中矩。雖然質(zhì)量上佳，但上世紀(jì)90年代初，Coach和許多頗有歷史的老牌企業(yè)一樣，遇到了品牌傳播發(fā)展障礙。

這時LV、PRADA、GUCCI等開始推出了大量新潮手包，他們奪走了原屬于Coach的市場份額。Coach的真皮厚重產(chǎn)品銷售不僅停滯不前，而且開始倒退。

3.LV和Coach的全新改變

回顧LV和Coach在90年代前后，兩個品牌并無高低之分，兩家公司主打產(chǎn)品都是女士箱包，價格定位與市場定位都相仿，同樣地也面臨著一致的問題，那就是年輕一代的消費者不喜歡他們的產(chǎn)品。

1987年，LV與酩悅·軒尼詩合并，組建LVMH集團。新任CEO Bernard Arnault上臺；1995年 ，Coach公司也迎來了新任董事長兼CEO Lew Frankfort。

兩位CEO怎樣帶領(lǐng)企業(yè)重新復(fù)興呢？

Bernard Arnault回歸了LV早年作為王公貴族用品的核心基因，成功地把自己打造成了頂級奢侈品品牌。在這過程中，他們面臨巨大的挑戰(zhàn)。

從目標(biāo)客戶規(guī)模來看，越是在金字塔的頂端，消費者群體的數(shù)量就越為有限。

如何既堅守自身定位，牢牢抓住頂級客戶的心，又能擴大銷售收入呢？
 

Bernard Arnault讓LV起死回生的三大法寶：

一是傳承貴族用品的設(shè)計和質(zhì)量。

LV邀請Mark Jacobs、村上隆等先鋒設(shè)計師，但要求所有設(shè)計均保留傳統(tǒng)元素。追求極致品質(zhì)，LV在法國生產(chǎn)廠的院子里有一臺粉碎機，專門用于銷毀那些不合格的產(chǎn)品。

LV甚至雇了專人清點針腳數(shù)目。如果他們在清點時發(fā)現(xiàn)皮包的一邊是四個針腳，而另一邊卻是五個針腳，就會把皮包送回工廠。

二是嚴(yán)格控制分銷渠道。

LV在全球繁華城市的繁華街道選址，位于當(dāng)?shù)刈铐敿壣倘Γ瑢Ｙu店由總部結(jié)合店面具體環(huán)境和LV的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)進行設(shè)計，保證既符合LV的品牌形象，又有每家店的獨特個性。

獨特的外形、像儀式一樣的裝修過程，使每家專賣店開設(shè)都成為新聞，賺足眼球。在網(wǎng)購風(fēng)行的今天，LV仍然沒有授權(quán)任何一個網(wǎng)絡(luò)平臺銷售其產(chǎn)品。

三是大舉收購其他知名奢侈品牌。

LV定位于消費金字塔的頂端，在光彩奪目的同時也有一個極大的限制，那就是消費群體數(shù)量非常有限，畢竟全世界的貴族不多。可是，如果不堅守貴族定位，把產(chǎn)品賣給太多中產(chǎn)階級或暴發(fā)戶，品牌的形象和價值又會被侵蝕。

針對這個問題，LV聰明地把“貴族”這個核心基因擴展為“貴族的生活方式”，如圖5-2所示，它通過收購并購的方式把眾多貴族使用的奢侈品牌收入囊中。

例如綽美珠寶、芬迪皮具、古奇和DKNY時裝、庫克香檳以及豪雅表等等，從時裝及皮革制品、葡萄酒及烈酒、鐘表及珠寶、精品零售、報紙雜志等涵蓋著貴族生活的方方面面，充分地做了品類擴張。

LVMH奢侈家族圖譜

首先在價格定位上，原先人們以為，Coach試圖東山再起時必然要死守高級奢侈品的路線。但是Lew Frankfort卻把它定位在“奢侈品的入門水平”。

Coach的平均價格幾乎只是LV的30%-50%。手提包的價格在200—400美元之間。

其次在設(shè)計制作上，Coach從改變產(chǎn)品的原材料入手，開始設(shè)計采用皮革、尼龍和布料，向市場推出輕便、色調(diào)明快的手包，結(jié)果大受女性歡迎。

除了Logo不變以外，整體風(fēng)格與以往相比時尚很多，生產(chǎn)上則大量由中國、印度代工。

在分銷渠道上，為了增加效率，Coach在上世紀(jì)90年代開始強化一體化分銷渠道策略，包括中高級百貨公司、專業(yè)門店、Coach網(wǎng)站，聯(lián)合郵寄和快遞服務(wù)等。

2005年以后，Coach開始與亞馬遜網(wǎng)站、美國購物網(wǎng)、梅西網(wǎng)等合作，成為最早入駐電子商務(wù)網(wǎng)站的奢侈品品牌。

與LV的另一點顯著不同是，由于圍繞“中產(chǎn)”基因，Coach的目標(biāo)客戶群體規(guī)模足夠大，因此它并沒有采取過多的品類擴張策略。

Coach主打提包，那些與提包相關(guān)的產(chǎn)品，如手表、鞋類、珠寶、香水、帽子、絲巾、手套和一系列小服飾等，其推出的目的也是搭配包、襯托包。

兩家企業(yè)從核心基因出發(fā)的各項舉措，為他們帶來了豐厚的收益。

LVMH已經(jīng)成為全球最大奢侈品集團，2015財年的收入達356.64億歐元，利潤達66.05億歐元。

在2015年Chanel等一線品牌高舉“全球協(xié)調(diào)定價”大旗大舉降價銷售時，LV是唯一公開不支持該策略的奢侈品牌，而且還成為LVMH集團收益最好的主打品牌。

而Coach早在2007年美國企業(yè)50強全明星榜上，就已排名第二，僅次于谷歌，超越了微軟、蘋果、美孚石油這樣的大公司。

近年Coach的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)一些波折，那又是另有原因了。