當時擔任CEO的唐熙華（Tony Hayward）過度重視此事對自己職位的影響。別人看來，他心心念念都是這次事故會如何影響BP管理層，特別是影響他自己。爆炸事故約一周后，媒體報道，唐熙華在倫敦辦公室對公司高管說：“我們做了什么，招來這種倒霉事情？”雖然有公關指導，一個月后他又對記者說：“希望能回到以前的生活。”

唐熙華于當年7月被迫辭職。他有過數不清的機會，可以認清墨西哥灣人員傷亡、公眾震驚的大局。BP部署了幾千名工程師控制泄露，唐熙華卻不能在公眾面前表現出一點眼界。他表現得仿佛這次事故是他個人遭遇的不幸。他反復強調細枝末節，比如嘗試將責任推卸給爆炸鉆機的供應商Transocean。他的縮放按鈕似乎就固定在最近距離那一檔。

領導者看待世界的“鏡頭”，對于他們的戰略決策能力可能提升，也可能造成損害，特別是在遭遇危機的時候。鏡頭拉近，密切注意特定細節，也許會只見樹木，不見森林；而鏡頭拉遠，縱觀全局，也許會錯失某些細微之處。

拉近

拉近放大，可以讓細節成為關注焦點。盡管缺乏相關背景信息，但每個機會都變得引人注目。

近距離管理者尋求的是立等可取的好處，常做出即興決定。他們往往偏好一對一的交談，而非團體會議。他們想到什么就做什么，希望解決細節問題。面對問題時，他們尋找快速解決方案，而不是退后一步思考潛在原因、替代方案或長期解決方案。他們傾向于去找自己認識的人，而非從外部尋找專家。一些組織限制信息流，獎勵快速完成的項目，把員工限制在自己的職位上，更助長了以上傾向。

近距離視角通常出現在人員關系密切的環境中，人才是這種環境里最重要的資產。例如，某知名專業服務公司高管薩姆，在公司漸進式增長的10年里擔任CEO。他是個溫和的領導者，可以跟外部相關團體探討戰略，但在采取近距離視角時最為得心應手。他喜歡召集一群人來辦公室，輕松愉快地討論，而不是在公開會議上討論問題。他樂于回應員工個人提出的要求，可以偶爾幫忙。換言之，他喜歡例外，而非政策。這樣做的結果是，組織內充斥著與員工個人的私下交易，比如沒有記錄的預算分配和休假等。

在沒有多少外部威脅的繁榮時期，這種個人化的方式是可以接受的。然而薩姆任期將滿時，公司面臨的競爭環境日益激烈，監管壓力增加，事事破例行不通了。將政策上的例外集合起來，依然看不清背后的決策邏輯。基層員工對規則和公平性表示擔心和質疑。公司里傳播著徇私偏袒的流言。公司運營的基礎是人情往來的庇護制，用個人好惡代替了有原則的決策。公司士氣和效率降低，聲譽受損，更加難以吸引人才。

近距離管理的一個陷阱是，政策和體系都以內部政治為基礎。關系緊密的人傾向于討論私人生活，一個人自我表露，其他人也都會這么做，組織行動變成了建立在特殊關系基礎上的互相幫助。這些人往往抗拒改變，因為改變會打破這種社會平衡。他們個人化的方式有時很有價值，因為人們回應自己認識的人，速度比回應抽象的要求更快。但“幫忙”作為企業決策的基礎而言太過薄弱，而且員工無法相互取代，因為關系由特定的人“掌握”。還有一個問題是，這樣會讓“自我”凌駕于制度。

沒有廣闊的視角和長期的理念，嚴重依賴個人直覺和人際關系，這種狀態潛伏著危機。過度個人化的方式也可能讓管理者迅速注意到微不足道、真假不明的細節。某技術公司CEO是出了名的擅長制定戰略，卻依然在“近距離”狀態下做出某些決定。他對某家著名雜志描寫他的文字感到不滿，所以公司停止在那家雜志刊登廣告。這件事讓員工警惕，覺得向他呈現不好的信息時一定要小心。

拉近鏡頭，會導致管理者無法看清全局，忽略重要的問題。在這種狀態下做出的決定只取決于你自己和你認識的人，而非更廣大的目標。近距離視角還會導致領地保護。如果管理者發言時開始透露出保護自己地盤的跡象，就是掉進了這個陷阱。

“個人化”和“自省”不一樣，甚至截然相反。自省是一個學習過程，需要一個人以旁觀者視角結合具體情境審視自己的行為。“近距離”會增強對自我的執迷，而自我認知源于“拉遠鏡頭”。

拉遠

拉遠鏡頭，對于顧全大局的決策而言是必不可少的。從遠處看，你可以在采取行動前看清全局。在這種狀態下，你會結合具體情境和內應力原理看待事物，把具體事件視為某種通用模式的實例，而非特殊的、個人化的偶然。

土耳其擔保銀行（Garanti Bank）前CEO阿金·昂戈（Akin Ongor），帶領公司從平淡無奇的土耳其本地銀行發展成為享譽全球的巨頭，他的方法就是設置相應的流程用于提拔人才，淘汰業績糟糕的員工。他的裁員公告激起工會抗議，甚至讓他本人受到死亡威脅，但他并沒有把這些當作針對自己的人身攻擊，更沒有耽于意氣之爭。他訴諸媒體，將討論上升到銀行采取這種行為所遵循的原則。他利用“拉遠鏡頭”，幫助員工、公眾和政府官員看到，經濟轉型時期的裁員是一種保護措施，可以保全重要的銀行機構，以便未來創造更多就業機會。抗議平息，他得以繼續在銀行引領變革。

“遠距離”視角適合高層領導者，但其中也有陷阱。一方面，關鍵的利益相關者希望立即看到結果，確定細節無誤，然后再支持長期的大局思考。因此，開闊的視野須同小規模的成功并舉，表明方案現實可行。另一方面，喜歡遠觀的領導者可能會因為眼光放得太高，看不見初露端倪的威脅和新興的機會（這也是“近距離”領導者面臨的危險之一），難以發現能夠更好地解釋新出現的新理論。他們從宏觀上查看所有可能的路線，這樣可能會忽視其中某一條前景光明的道路上某個適合行動的契機。遠距離讓既定的高速發展路線看上去好得太過分了，領導者可能無法轉向岔路避開擁堵。

領導者把注意力放在宏大的理論上，就會輕易忽視異常狀況，認為偶然的異常無關緊要，不值一提。他們忘了，大的方向取決于一系列事件的發酵。

喜歡遠距離視角的領導者可能會顯得冷漠。舉個例子，奧巴馬通過振奮人心的演講和拉票贏得了總統大選，然后就面臨著嚴峻的國家危機。他高屋建瓴，忙于解決金融危機等系統性的大問題，采用顧問建議的政策，阻止更進一步的崩潰。但批評家表示，他沒能讓美國的普通百姓感受到他在解決他們的問題。支持他的人說，他的行動符合凱恩斯理論，長遠來看會顯示出價值。而凱恩斯自己說過，長遠來看我們都會死。

還有一個問題是，一直停留在遠距離視角，畫面看上去是靜止的，幾乎看不到路線，就好像所有經濟發展路線都要通過美聯儲和各大銀行。拉近視角從社區和家庭角度看問題，原本可以幫助奧巴馬傳達出一個信息：他在設法為更多的人提供直接幫助，比如在地方銀行增加小企業貸款。遺憾的是，奧巴馬雖然有諸多功績，支持率卻暴跌，民主黨在2010年中期選舉中大敗。

視角固化

距離調整不當，會導致失敗。我們已經看到，拉近或拉遠過了頭，又無法轉換視角，就會出現問題。

只注重一個方向，會導致社會學家凡勃倫（Thorstein Veblen）提出的“訓練有素的無能”（trained incapacity）。盡管有天生的潛力，但如果只發揮自己全部才能的一部分，就會導致其他部分退化。

近距離和遠距離視角很難平衡，這個事實可以解釋男性和女性領導者之間的一項差異。英士國際商學院教授埃米尼亞·伊巴拉（Herminia Ibarra）發現，女性在“21世紀”領導力表現的各個方面得分都很高，如建立關系和團隊合作，只有設定愿景的得分不高。關系與近距離視角有關，愿景則涉及遠距離視角。這也許源自有害的刻板印象：男性應當負責大格局的決策，女性則應該去做關愛照料性質的事。關愛照料的本質決定了這類工作需要近距離視角，注意細節，同一時間只注意一個孩子或一位高管。對于那些身家性命全靠把握掌權者性格喜好的人來說，近距離視角同樣是必要的。傳統的勞動分工使得男性傾向于遠距離視角，女性則傾向于近距離，雙方都很少有機會換用另一個視角。

調整視角

好的領導者善于調整視角。面對問題時，他們會在應對當下情況的同時尋求結構性的解決方案。他們可以拉近視角看到問題，又可以拉開距離，尋找相似的情況，探尋問題根源，并思考避免問題一再發生的原則或政策。

縮放功能不只是比喻，還可以幫助人們發展心智能力，具體方式有處理地圖、對比圖像、從不同出發點探索問題，以及制定能夠反映多視角學習的行動計劃等。

“縮放”的比喻，讓我們可以客觀地討論視角差異，并鼓勵人們轉換視角：“讓我們拉近距離看看這個問題”“讓我們拉遠距離，全面考慮一下”。以縮放為基礎的檢查清單，可以幫助人們停止過度的個人化，提醒他們從相關原則的層面看問題，也避免過度泛化，鼓勵他們看具體情況。每個人都可以在工作中運用縮放原則，只要提出合適的問題，如某個行動是否符合總體目標，繼續推進某個構想是否有充足的信息等。

“縮放”理論說明，不必用兩極分化的視角看待世界——特異性與結構性，情境式與戰略式，情緒與情景。重點不是二選一，而是要學習在兩者間調整位置。美國前總統克林頓的政治才能在于，他既能“感同身受”，又能將事件放在歷史和國際語境下考慮，在短短一次談話或演講的時間里迅速調整視角。這種動態的能力是杰出戰略性思考的精髓。

縮放可以幫助領導者在事件發展成危機之前及時處理，在遵守公司長期可持續發展原則的同時抓住新的機會。領導者應當為縮放留出空間。